Timpul bugetelor: motivația financiară sau non-financiară?

Ne punem des problema motivației. Noțiuni ca engagement, retenție, motivare, atragere a talentelor țin agenda ocupată și împing la maxim provocările oamenilor de resurse umane și a coordonatorilor de echipă.

Încercăm din răsputeri să oferim mai multe avantaje în pachetele salariale, să construim dincolo de salariul de bază un sistem de bonusuri, de prime, de avantaje flexibile, de abonamente la clinici medicale private, de tichete de masă, cadou, creșă, vacanță, abonamente la săli de sport, abonamente la publicații, participări la conferințe sau, dacă vorbim de zonele de producție punem la dispoziție transport, oferim reduceri substanțiale la masa caldă de la cantina fabricii, compensații și ajutoare pentru evenimente speciale... toate acestea ne costă mult, bugetăm, forecastăm, departamentul de achiziții negociază dur, furnizorii de servicii sunt flexibili și oferă servicii personalizate, în funcție de nevoile solicitate. Sunt implicați resurse de buget, sunt implicați oameni, sunt puse pe masă tot felul de beneficii.

Avem destul de multe... aducem oameni prin eforturi incredibile, costurile implicate sunt mari, targhetăm, vizăm și ne luptăm să aducem talente.

Să vizualizăm un astfel de proces în organizația noastră: Avem un Andrei, tânăr inginer, care a venit în urma unui proces amplu pentru care am postat anunțuri, am investit timpul a cel puțin 3 persoane din companie: HR, Engineering Manager și Design Team Leader. Ne costă integrarea lui Andrei, investiția cu echipamentul de birou și licențele softului calculatorului sau al stației grafice pe care Andrei va lucra, implicăm un senior care să îl supervizeze pe Andrei, îl trimitem chiar la o specializare pe Andrei și, mai mult, va călători în străinătate la sediul clientului să înțeleagă foarte bine proiectul și să poate fi mai eficient în a oferi soluții la cererea clientului... și da, Andrei începe să obțină rezultate după 9 luni... Se face 1 an de când Andrei este în organizație și are rezultate bune. HR îl anunță pe Andrei că i se mărește salariul, însă Andrei, la 1 an și jumătate, își depune demisia și o motivează prin lipsa feedback-ului constant de la șeful lui direct, prin faptul că în 18 luni, nu a auzit niciodată de la șeful lui ,,Bravo, Andrei, ai făcut o treabă foarte bună! Ne-am bazat pe tine și suntem mândri de tine” Niciodată... HR-ul, stupefiat, și spune: ,,dar ți-am oferit bonuri de masă, abonament la sală... ce companie îți oferă mai mult?”... Andrei se uită cu ochi mari și le spune: ,,eu pun bază pe dezvoltarea mea profesională, vreau să fac carieră și nu mă ajută bonurile de masă, am nevoie de feedback, am nevoie de recunoașterea meritelor, am nevoie de împlinire și recunoașterea realizărilor profesionale”.

Iată cum, dacă este să ne uităm la piramida lui Maslow, nu mai suntem la nivelul nevoilor primare (mâncare, apă, să am unde să dorm), ci la nivelul ce ține de prestigiu: dezvoltare profesională și statut social.

Revenind la exemplul nostru, iată cum munca mai multor departamente este spulberată de lipsa recunoașterii și cum, Andrei al nostru, renunță la o parte din beneficii în favoarea unui mediu organizațional bazat pe recunoașterea meritelor și cu puternic impact în dezvoltarea profesională.

Atenție, peste 64% din zona de specialiști își doresc mai mult recunoașterea non-financiară versus cea financiară, raportul fiind diferit dacă mergem în zona de direct productivi, unde 37% și-ar dori mai degrabă felicitări pentru reușitele profesionale versus o primă în bani.

Facem bugete... merită să ne perfecționăm team leaderii în a oferi feedback și în a comunica eficient cu colegii din echipe? Merită să ne aplaudăm oamenii și să le recunoaștem meritele? Nouă ne place să ni se recunoască meritele?

LEONARD RIZOIU este Managing Partner leoHR/stayIN