Cum proiectăm o strategie la nivel de organizație

Strategia se referă, în principal, la acele acțiuni care determină înflorirea, supraviețuirea sau dispariția unei organizații. Strategia reprezintă procesul prin care astfel de acțiuni sunt proiectate și puse în aplicare. Acest proces este esențial pentru succesul în timp al oricărei organizații, indiferent de modul în care definim termenul de "succes". Pentru cei care conduc organizațiile, strategia implică un număr mare de analize și activități, iar înțelegerea și utilizarea acestora reprezintă abilități extrem de importante care stau la baza succesului organizațiilor.

Pentru a elabora strategii, conducătorii organizațiilor trebuie să înțeleagă atât provocările și amenințările din mediul extern, cât și resursele și capacitățile existente în organizație. De asemenea ei trebuie să evalueze modul în care pot exploata avantajele competitive pe care le au, precum și modul în care concurează pentru resurse limitate și clienți. Managerii trebuie să fie pregătiți să acționeze pe baza unor informații care nu întotdeauna sunt complete și a unor predicții aproximative asupra unui viitor cvasi-necunoscut. Ei trebuie să fie în măsură să caute noi surse de inovație care să corespundă modului în care operează și să fie capabili să pună în aplicare strategia stabilită, să producă schimbările impuse de aceasta pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung.

Termenul de strategie a fost inventat în Atena, în jurul 508-7 î.Hr., acolo unde, în caz de război, zece strategi erau aleși în Consiliul de război atenien și le era dată atât puterea militară, cât și cea politică. Etimologic, strategos (sau general), provine de la stratos (armata) și agein (a conduce).

Dezvoltată și folosită atât de mult în domeniul militar, strategia se referă la: ,,folosirea luptei în scopul războiului; aceasta trebuie, așadar, să propună întregului act militar un obiectiv care să corespundă scopului acestuia, adică elaborează planul de război și leagă de acest obiec tiv șirul activităților ce trebuie să ducă la el, întocmind planurile diferitelor campanii și organizând luptele lor distincte. Deoarece toate acestea se pot hotărî, de cele mai multe ori, numai pe bază de premise, care nu se adeveresc toate, iar o mulțime de alte hotăr#ri, mai amănunțite, nici nu se pot emite dinainte, rezultă de la sine că strategia trebuie să însoțească armata pe câmpul de luptă, pentru a ordona lucrurile în amănunt, la fața locului, și a proceda, pentru ansamblu, la modificările ce se impun fără încetare”.

Nu există o definiție standard, universal acceptată pentru ,,strategie”, fiecare theoretician sau strateg încercând să ofere câte o definiție proprie prin care să încadreze procesul de elaborare a strategiei organizaționale într-una din multiplele școli de management strategic apărute începând, mai ales, cu anii ’80.

Viziunea clasică, tradițională, vede strategia fiind definită mai ales din perspectiva funcției sale de planificare, pentru care strategia reprezintă:

• ,,stabilirea scopurilor și obiectivelor de bază ale unei întreprinderi, pe termen lung, precum și adoptarea de cursuri de acțiune și alocarea de resurse necesare pentru aceste scopuri”. 

Din acest punct de vedere:
 

• ,,fiecare organizație de afaceri, fiecare subunitate a organizației și chiar fiecare individ (ar trebui) să aibă un set clar definit de scopuri sau obiective care o menține în mișcare într-o direcție aleasă în mod deliberat și care previne deriva în direcții nedorite”.

Anii ‘80 introduc elemente noi în definirea strategiei. De exemplu, Porter vede strategia ca fiind:

• ,,un proces de analiză care este destinat obținerii avantajului competitiv pe termen lung al unei organizații în detrimentul celeilalte”, în timp ce Henderson crede că strategia este făcută:
• ,,pentru a permite unei organizații să identifice, să construiască și să desfășoare resurse în vederea atingerii obiectivelor proprii”.

 Oricât de diverse ar părea, aceste definiții cad de acord asupra mai multor puncte commune privind strategia. Astfel, strategia implică:

• un proces de analiză care ajută la stabilirea unor obiective organizaționale pe termen lung și cu alocarea deliberată a resurselor organizației către anumite activități care, cel mai probabil, pot duce la realizarea acestor obiective organizaționale.

 1. Gândire operaþională şi gândire strategică

Gândirea operațională se referă la acele acti­vități care sprijină funcționarea internă a unei organizații, bunul mers al acesteia de zi cu zi. Astfel de activități includ, de exemplu, proceduri de control al calității pentru resursele achizițio-nate sau pentru produsele/serviciile livrate pe piață, sisteme de soluționare a reclamațiilor clienților, tehnici pentru minimizarea costurilor sau a ciclului de producție, sisteme pentru gestionarea recrutării angajaților sau oferirea de recompense legate de performanță etc. Astfel de activități sunt proiectate pentru a produce, a vinde și a livra produsele/serviciile pe care le oferă orga­nizația. O bună administrare a acestor activități permite organizației să-și folosească mai bine resursele, să controleze mai riguros costurile și riscurile, sporind capacitatea acesteia de a se gestiona în mod eficient.

În schimb, gândirea strategică ia în calcul performanța unor astfel de sisteme și activități în ansamblul lor. Este o abordare care analizeazămodul în care toate activitățile organizației sunt interconectate și relaționate una cu cealaltă pen­tru atingerea obiectivelor și îndeplinirea misiunii acesteia. Gândirea strategică investighează nu numai modul în care trebuie să funcționeze activitățile organizației, ci și cum pot fi acestea combinate, cuplate sau duse la îndeplinire într-un mod inedit pentru a oferi un produs/serviciu original sau îmbunătățit pe piață. Eficiența operațională este esențială pentru punerea în apli­care a strategiei, dar nu poate înlocui gândirea strategică și luarea deciziilor. Mulți conducători de organizații confundă gândirea strategică cu eficiența operațională, însă trebuie făcută foarte clar distincția dintre cele două pentru a înțelege și a gestiona consecințele care decurg din decizia unei organizații de a alege clienții căreia i se adre­sează, piața pe care concurează și modul în care concurează pe acea piață.

 2. De unde pornim în proiectarea unei strategii?

Managementul strategic trebuie înțeles mai mult decât o simplă disciplină care poate fi învățată. Acesta reprezintă procesul prin care organizațiile determină scopul, obiectivele și nivelurile dorite de realizare, decid cu privire la acțiunile de întreprins pentru atingerea acestor obiective într-un interval de timp adecvat (și, de multe ori, într-un mediu în continuă schimbare), pun în aplicare aceste acțiuni și evaluează progresul și rezultatele obținute. Aceste acțiuni pot ficompletate, modificate sau schimbate ori de câte ori este nevoie. Magnitudinea acestor schimbări poate fi dramatică și revoluționară sau poate fi mai blândă și graduală.

• FIGURA 1. Întrebări pentru elaborarea strategiei

Există trei întrebări pe care trebuie să și le pună orice strateg:

1. Unde vrem să ajungem/Unde trebuie să ne concentrăm eforturile (și de ce)?

2. Care sunt competențele și resursele de care dispunem?

3. Capabilitățile pe care le avem ne ajută să ajungem acolo unde dorim?

1.Unde vrem să ajungem/Unde trebuie să ne concentrăm eforturile (şi de ce)?

Întrebările referitoare la ,,în ce tip de afacere trebuie să ne implicăm”sau ,,ce tip de servicii trebuie să oferim” au fost printre primele pe care și le-au pus teoreticienii managementului strategic. Ele au dat naștere la instrumente de analiză consacrate precum: matricea Boston Consulting Group sau modelul celor cinci forțe, proiectat de Michel Porter. Cele trei tipuri de strategii propuse de Porter (cost minim, diferențiere sau concentrare) în lucrarea sa ,,Strategie competitivă” au stat la baza unei serii întregi de dezbateri privind poziționarea produselor/serviciilor.

Însă din anii ’80 (când a apărut lucrarea lui Porter) și până în present s-au dezvoltat o pleiadă de școli de management strategic (cel puțin zece astfel de școli – dacă ar fi să ne luăm după Henry Mintzberg) care au dezvoltat mai departe conceptul. La un deceniu și jumătate de la apariția lucrării lui Porter, Gary Hamel deja jubila cu exemple de organizații care spărgeau tiparele regulilor clasice ale strategiei și creau întregi segmente de piață inedite sau oferte inovatoare, în timp ce Adrian Slywotzky și David Morrison de la Mercer Management Consulting încurajau organizațiile să privească dincolo de produsele și serviciile pe care le oferă și să identifice zonele din lanțul lor valoric care pot genera profit.

2. Care sunt competenþele şi resursele de care dispunem?

Dacă prima întrebare se concentrează mai mult pe mediul extern, cea de-a doua întrebare se referă la resursele de care dispune organizația. La modul cel mai simplu, abordarea internă a strategiei se bazează pe ideea că o organizație trebuie să facă ceea ce știe (ceea ce se pricepe) să facă cel mai bine. Conceptul de ,,competențe de bază/esențiale” (core competences) a fost introdus de Hamel și Prahalad, și reflectă experiența și expertiza pe care o organizație (cazul analizat de Hamel și Prahalad se referea la ,,Federal Express”) le pune la baza proiectării strategiei proprii și a atingerii obiectivelor pe termen lung.

Câțiva ani mai târziu, John Kay, fostul director al Said Business School de la Universitatea Oxford, argumenta că aceste competențe de bază nu sunt singurele care pot (și trebuie) să definească avantajele competitive ale organizației, ci că – mai degrabă – accentul ar trebui să fie pus pe resursele și/sau pe competențele care sunt mai dificil de replicat de către concurență.

Aceste capabilități distinctive (distinctive capabilities) sunt mai mult decât simple competențe de bază pentru că potinclude elemente precum: patente, brevete, mărci,imagine, reputație, o poziție consolidată pe piață,know-how (care se formează în timp îndelungat),modele speciale de relații cu clienții și furnizorii.

3. Capabilităþile pe care le avem ne ajută să ajungem acolo unde dorim?

Nu în cele din urmă, capabilitățile pe care le avem/dezvoltăm trebuie să corespundă poziției ocupate de organizație în piață (strategic fit). Nu are niciun sens să ne concentrăm pe o poziție pe piață pe care organizația nu o poate susține. La fel de lipsit de sens este și dezvoltarea de competent e în cadrul organizației care nu oferă niciun avantaj competitiv acesteia.

Unii teoreticieni recomandă abordarea strategiei în trei mari etape. Cunoscută și sub denumirea de ,,cadrul strategic AFI”, abordarea propune parcurgerea următorilor pași:

• Analiza strategiei – evaluarea obiectivă a organizației și a mediului (Unde suntem acum și încotro vrem/trebuie să mergem?)
• Formularea strategiei – formularea și alegerea unei succesiuni de activități care maximizează șansele de reușită (Ce ar trebui să facem?)
• Implementarea strategiei – punerea în practică a succesiunii de activități considerate „câștigătoare” ținând cont de constrângerile existente atât pe plan intern, cât și în mediul extern (Cum facem acest lucru?)

• FIGURA 2. Cadrul strategic AFI

Este interesant de observat că una din etapele vitale ale managementului strategic – ne referim aici la etapa de evaluare a strategiei – este, de cele mai multe ori, neglijată sau, în cel mai bun caz, se presupune a fi abordată în etapa de formulare a strategiei. Este adevărat că la  formularea strategiei se stabilesc obiective, criterii și indicatori de măsurare a acestora, însă aceasta face parte din formularea strategiei. Evaluarea strategiei ar trebui să răspundă la întrebarea: ,,cât de bine stăm în atingerea obiectivelor noastre pe termen lung?” și să ne indice abatarea sau nu de la drumul stabilit.

Renaldo Niță este Trainer BEST SMART CONSULTING