Oamenii companiei industriale (IV)

În compania noastră, companie cu aproape 100 de ani de existenţă, comunicarea conducerii cu salariaţii este o preocupare permanentă. Îmi programez o mulţime de întâlniri cu salariaţii în vederea antrenării acestora în programe de instruire. Schimbarea mentalităţii în legătură cu programele de calitate noi, participarea la programul de criză parcursă de întreprindere, etc. La aceste discuţii salariaţii trebuie încurajaţi să vorbească liber, să pună întrebări lămuritoare pentru a înţelege programele la care participă.

Discuţiile directe ale liderului cu salariaţii, în birouri şi secţii de producţie, scurtează căile de comunicare în legătură cu programele firmei şi nevoile salariaţilor. Mesajul liderului, prin această cale de comunicare, mai laborioasă şi care necesită timp, este mai eficient. Prin această relaţie direct lider-salariat se infirmă multe zvonuri care demobilizează salariaţii: disponibilizări de personal în situaţii de criză, reduceri salariale, vinderea companiei etc. Se greşeşte în multe cazuri când managerii nu informează salariaţii în legătură cu unele greutăţi pe care le are compania: dificultăţi în aprovizionare, pierderea unor afaceri etc. O informare corectă a salariaţilor în situaţiile dificile ale firmei crează o mobilizare care va duce la rezolvarea problemei.

O foarte mare importanţă în problemele de comunicare a liderului cu salariaţii o are concordanţa dintre vorbe şi fapte [17]. Atunci când se află în faţa dezacordului dintre cuvinte şi fapte, oamenii dau mai multă încredere celor din urmă: comportamentul contează. Acest lucru are implicaţie directă asupra liderului, directorilor, şefilor de department care sunt modele ce vor fi imitate de angajaţi. Aceştia observă ce fac superiorii şi apoi îi imită sau se adaptează cu aceste modele. Acest fapt nu înseamnă că nu au vreo influenţă cuvintele, ci că, atunci când acestea contrazic acţiunile, oamenii vor da mai multă atenţie celor văzute, a faptelor superiorilor lor, decât celor auzite.

Conducerea firmei noastre încurajează comunicarea la toate nivelurile atât pe verticală cât şi pe orizontală. Prin strategia firmei se stabilesc echipe de proiect pentru atingerea unor obiective prioritare. În aceste echipe de proiect intră şefi de serviciu, salariaţi din diferite compartimente disciplinare, care astfel comunică între ei.

Pentru realizarea unor obiective tematice echipele de proiect se constituie şi apoi se destramă după ce tema a fost rezolvată. Şefii de proiect şi echipele se redefinesc odată cu apariţia altor teme. Se îmbunătăţeşte astfel comunicarea între cei care participă la aceste proiecte.

Echipele de proiect ajung să cuprindă în componenţa lor şefi de schimb şi muncitori pentru rezolvarea unor problem de calitate, tehnologie sau organizare.

Alte elemente de comunicare într-o firmă industrial amintite sunt: revista de întreprindere, panotajul firmei, discuţiile cu sindicatul etc. [2,III].

Cultura organizaţională

Cultura organizaţională se afirmă prin principiile directoare, prin comunicare internă, prin munca în colectivitate şi ,,regulile nescrise ale jocului” din firmă [2]. Am tratat parţial acest subiect în lucrările [1,2]. Voi căuta în cele ce urmează să completez cele descrise anterior. Expresii precum ,,cultura întreprinderii” sau ,,cultura organizaţională” sunt astăzi tratate în multe lucrări de specialitate [12,19-21].

Cultura întreprinderii dirijează comportamentul şi performanţele angajaţilor, îi ajută să se identifice cu întreprinderea şi să se diferenţieze de alte întreprinderi. Conceptele precum ,,filozofia întreprinderii”, ,,etica întreprinderii”, ,,identitatea întreprinderii” şi ,,principiile directoare ale întreprinderii” sunt strâns legate de cultura întreprinderii.

Fiecare angajat dintr-o întreprindere este supus culturii organizaţionale respective. Nici angajatul simplu, nici managerul nu este în afara ei. În urma unui sondaj făcut printre companiile americane, în legătură cu cultura corporatistă, s-a ajuns la concluzia că 40 % dintre ,,rezervele” de productivitate sunt nefolosite. De ce o astfel de pierdere? Deoarece compania este disfuncţională din punct de vedere emoţional [19].

Cultura şi identitatea companiei se constituie din valori, norme, ritualuri şi moduri de comportament precum şi din propria istorie [12]. Valorile fundamentale reprezintă trăsăturile trainice şi esenţiale ale unei organizaţii, care nu trebuie compromise pentru obţinerea unor rezultate financiare notabile sau pentru rezolvarea pe termen scurt a unor probleme.

În general o valoare fundamentală a unei companii poate fi redusă la o formulă elementară care oferă o îndrumare consistentă. Valorile fundamentale ale unei companii sunt în număr redus, de obicei între trei şi şase. În lucrarea [21] sunt prezentate valorile fundamentale ale diferitelor companii considerate vizionare. Amintesc câteva dintre acestea: inovaţie, calitate şi rezistenţa produselor, integritate absolută; servicii de încredere în întreaga lume, calitate la preţuri convenabile, perfecţionare profesională continuă, autoînnoire continuă, produse excelente, respect şi grijă faţă de fiecare persoană în parte, etc.

În firma noastră sunt cultivate câteva valori fundamentale:

• orientarea firmei spre fabricarea produselor de calitate şi utile societăţii pe parcursul intregii sale existenţe. De la înfiinţare până în zilele noastre firma şi-a schimbatprodusele însă ele au fost cunoscute în permanenţă ca produse de calitate şi necesare vieţii oamenilor: piepteni, perii, jucării, articole de bucătărie, ambalaje diverse şi mai nou articole sportive şi piese tehnice pentru diverse industrii.
• onestitatea şi integritatea conducerii companiei şi a tuturor salariaţilor drept o valoare exclusivă a firmei.
• responsabilitatea socială a întreprinderii faţă de proprii angajaţi şi faţă de comunitate. Semnificativ este în această privinţă ,,Asociaţia Umanitară Safir” care se implică înproblemele angajaţilor firmei, dar şi în problemele comunităţii.
• promovarea „noului” ca măsură de progres. De remarcat spiritual conducerii de promovare a produselor noi, de dezvoltare tehnologică permanentă. Promovarea ideilor noi prin ,,Bursa de idei” antrenează întregul personal al firmei în promovarea noului.
• susţinerea unui echilibru permanent între responsabilitatea faţă de clienţi, acţionari şi salariaţi. Prin această valoare se asigură perenitatea firmei.
• susţinerea unui program de îmbunătăţire continuă a firmei care vizează produsele, tehnologiile, condiţiile de muncă, organizarea

În întreprinderile cu o adevărată ,,cultură organizaţională” se dezvoltă diferite tipuri de ceremonialuri (primirea noilor angajaţi, crearea unui model de comportament al angajaţilor, petreceri care să întărească succesul, apartenenţa sau unicitatea; toleranţă faţă de greşelile fără intenţie, care nu încalcă principiile ideologice ale companiei; apelarea la o istorie alcătuită din ,,fapte eroice”, socializarea la locul de muncă prin intermediul superiorilor, etc).

Firma noastră, firmă cu tradiţie, şi-a dezvoltat în permanenţă cultura organizaţională apelând la cultivarea unor elemente culturale de tip ceremonial. Amintesc [2,IV]:

• la sfârşitul anului, în ajunul Crăciunului, se realizează sărbători în toate atelierele de producţie, sărbători la care participă conducerea, care mulţumeşte salariaţilor pentru activitate şi le urează sărbători fericite. Administraţia firmei, invitaţi din filiale, colaboratori apropiaţi participă la tradiţionala sărbătoare de sfârşit de an unde se dau premii celor merituoşi, celor fideli, se premiază ,,bobocii” firmei, etc.
• în fiecare an se realizează întruniri cu foştii salariaţii. Acestora li se prezintă realizările firmei, se vizitează secţiile de producţie şi se ia masa la restaurantul firmei. Se deapănă amintiri într-o atmosferă emoţionantă. Foştii salariaţi pleacă spre casele lor, cu braţele pline de cadouri şi flori şi cu speranţa că vor reveni în anii următori.
• se sărbătoresc, primesc premii şi diploma de fidelitate cei care au lucrat în firmă timp de 30, 35, 40 sau chiar 45 ani. Aceştia sunt popularizaţi prin panotajele firmei şi prin revista firmei cu apariţie trimestrială. Titlul revistei are un nume semnificativ: ,,Familia Plastor”. Sunt şi alte elemente de cultură organizaţională introduce în firmă de-a lungul timpului:
• un anumit mod de selecţie, calificare, perfecţionare şi promovare a personalului firmei;
• discuţia directorului general cu salariaţii permanent în atelierele de producţie;
• discuţiile deschise între conducere şi sindicat;
• promovarea unui anumit tip de comportament al tuturor salariaţilor începând cu ,,codul de conduită” cu care ia contact angajatul şi apartenenţa la o atmosferă serioasă de muncă, bazată pe respect, a tuturor angajaţilor companiei;
• un anumit fel de promovare a managerilor şi planificare a urmaşilor la conducerea firmei, etc.

Există o strânsă legătură între liderii vizionari (leadership) şi cultura organizaţională. Este nevoie de un leadership puternic pentru a crea o cultură organizaţională folositoare [20-22]. Companiile rezistente în timp sunt într-o permanentă schimbare structurală: de produse, servicii, organizare, etc. care necesită schimbarea culturii organizaţionale, cu păstrarea însă a valorilor sale fundamentale.

În literatura de specialitate mondială sunt cunoscuţi liderii vizionari, care au marcat dezvoltarea companiilor lor şi au deteminat o anumită cultură organizaţională: Jack Welch (General Electric), Henry Ford (Ford), Bill Hewlett (Hewlett Packard), Masaru Ibuka (Sony), Thomas Watson (IBM) etc. [8,9,11,20-22].

Liderii vizionari introduc în firmele pe care le conduc concepte noi referitoare la oameni, strategii, crize, culture organizaţionale. Deciziile legate de oameni, pentru a fi corecte, sunt cele mai complexe şi mai dificile. Ele sunt afectate de ataşamente emoţionale sau de antipatii şi pot provoca reacţii emoţionale celor afectaţi de aceste decizii.

Rolul unui lider este de a conduce firma la succes, iar atunci când strategia existentă nu duce la succes este de datoria liderului să găsească o nouă cale. Este important ca liderii să ia decizia corectă în situaţii de criză deoarece crizele reprezintă momente periculoase pentru companie, care pot duce la fracţionarea, vânzarea sau falimentul companiei.

Cultivarea unei culturi organizaţionale solide în companie, stabilirea unor valori fundamentale, asigură perenitatea firmei, determinând existenţa sa atât în perioadele de succes cât şi în cele de criză. Firma noastră şi-a desfăşurat activitatea pe parcursul unui secol. Liderii acestei întreprinderi, de la înfiinţarea sa în 1914 până în zilele noastre, au luat decizii corecte care au asigurat perenitatea firmei. Perioada comunistă 1948-1989 a avut, desigur, anumite caracteristici în management, care însă au asigurat o continuitate spre perioada actuală.

Privatizarea firmei, dezvoltarea ei în economia de piaţă, încercările crizei economice dintre anii 2008-2011, au fost determinate pozitiv de un management adecvat.

Se va constitui şi în România o mulţime de firme industriale care să marcheze pozitiv dezvoltarea ţării noastre.

Dezvoltarea, într-o întreprindere, a preocupării pentru oameni prin conceptele manageriale, resurse umane, comunicarea or ganizaţională internă, cultura organizaţională va contribui la existenţa unor firme serioase, trainice şi a unor studii de caz în managementul firmelor româneşti.

ION SEREŞ dr. ing., Director General Plastor SA Oradea