Cultura organizaţiei (III)

Pentru a-i face pe angajaţi să participe la rezultatele economice ale organizaţiei, unele conduceri au luat decizia de a-i îndemna pe aceştia să cumpere acţiuni.

Compania P&G reuşea să-şi asigure un angajament ferm din partea acestora distribuindu-le acţiuni. Făcând sacrificii de cumpărare a acţiunilor, angajaţii se implicau mai mult în companie. În 1903, pentru a întări şi mai mult acest program, P&G şi-a restricţionat împărţirea profitului realizat doar între cei dispuşi să îşi asume o participaţie semnificativă la cumpărarea de acţiuni [6].

2.3.1. Accesul angajaţilor la acţiuni

Accesul la acţiuni a fost permis în diferite moduri şi de alte companii din SUA (General Electric, Pepsico, Home Depot) [10]. Accesul la acţiuni se realizează cu metode specifice în diferite organizaţii.

Pepsico, din 1989 şi până în prezent, a oferit un plan opţional de achiziţionare de acţiuni pe baze foarte largi, disponibil pentru o sută de mii de oameni.

La o altă organizaţie, angajaţii devin eligibili pentru deţinerea de acţiuni după ce lucrează vreme de un an şi o mie de ore (Publix – un lanţ de supermarketuri). Angajaţii poartă ecusoane cu numele lor şi atributul ,,acţionar”.

Home Depot – firmă de servicii - se asigură că managerii deţin acţiuni. Alte organizaţii oferă acţiuni când angajaţii depăşesc un anumit nivel în ierarhia organizaţiei.

Deţinerea de acţiuni de către angajaţi face parte integrantă din cultura organizaţiei, care încorporează şi alte practici. O cultură a proprietăţii angajaţilor este un loc de muncă de performanţă înaltă, unde fiecare angajat devine proprietar şi îi sunt acordate o serie de drepturi în schimbul asumării unor responsabilităţi. O asemenea cultură de tip ,,Lucrează pentru tine însuţi”, în asociere cu  o mulţime de practici, duc la o organizaţie performantă. Simpla introducere a schemelor de proprietate fără a apela la instruire, distribuire de informaţii şi delegarea responsabilităţii vor avea slabe efecte asupra performanţei.

În firma Plastor, firmă privatizată prin metoda MEBO, acţiunile au aparţinut numai angajaţilor care au dorit să investească, fără oprelişte, la privatizare în 1994 (cumpărată de la stat). Cu timpul, o parte dintre salariaţi au ieşit la pensie, şi-au păstrat acţiunile sau le-au vândut pe o piaţă internă organizată. În organizaţie au pătruns, în timp, prin selecţie, tineri, care au confirmat valoarea lor. Pentru a revitaliza acţionariatul, Consiliul de Administraţie a propus Adunării Generale a Acţionarilor primirea de noi acţionari dintre tinerii valoroşi şi fidelizaţi.

Sunt cunoscute multe organizaţii în care conducerea a concentrat în mâinile sale toate acţiunile firmei, fără a permite noilor angajaţi să acceadă la proprietate. Astfel s-au creat disensiuni şi o participare redusă a celor tineri la programele firmei, care să contribuie la progresul ei.

Membrii noi ai conducerii din Plastor au fost încurajaţi, de asemenea, să deţină pachete de acţiuni în organizaţie, oferindu-le, astfel, prilejul de a fi implicaţi în rezultatele şi sacrificiile organizaţiei.

2.3.2. Siguranţa locului de muncă

Cele mai multe cărţi de management consideră siguranţa locului de muncă a angajatului ca un element primordial în viaţa organizaţiei.

Faptul că o organizaţie este stabilă şi garantează angajaţilor locul de muncă oferă mai multe avantaje:

• investiţia în forţa de muncă nu se iroseşte;
• nu se oferă concurenţei o forţă de muncă calificată;
• organizaţia îşi menţine şi creşte productivitatea pe termen lung;
• angajaţii sunt solidari cu firma în momentele sale grele;
• angajările sunt mai atente.

În momente grele (criză, sezonalitate excesivă, pierderea unor clienţi) organizaţia caută soluţii:

• redistribuie personalul în alte compartimente sau filiale (în cazul unui grup de firme);
• instruieşte personalul susţinându-i salariul pe anumite perioade de timp;
• acordă compensaţii pe o anumită perioadă de timp;
• îngheţarea recrutării noului personal;
• eliminarea sau restricţionarea angajaţilor temporari;
• internalizarea serviciilor care au fost externa­lizate;
• crearea de stocuri şi intensificarea activităţilor de marketing şi vânzări;
• reducerea costurilor cu forţa de muncă (eliminarea orelor suplimentare, îngheţarea salariu­lui, eliminarea bonusurilor, etc).;
• reducerea cheltuielilor care nu ţin de forţa de muncă (reducerea deplasărilor, reducerea dividendelor acţionarilor, etc.).

Dacă nu se pot evita concedierile, firmele pot:

• apela la voluntari;
• să fie generoase şi decente (asistenţă financiară, asistenţă în găsirea unei slujbe);
• să comunice deschis, complet pe perioada întregului proces.

Concedierea a devenit o modă în lumea corporatistă atât în Europa cât şi în America. Chiar dacă unele companii înregistrează profit, în perioade de recesiune, concedierea este prima măsură la care apelează aceste firme.

2.3.3. Angajarea selectivă şi promovarea

Chiar dacă o organizaţie nu pune la baza ideologiei sale omul, ea trebuie să acorde o mare importanţă selecţiei personalului.

Pentru a realiza o bună angajare, departamentul Resurse Umane al organizaţiei trebuie:

• să aibă un număr suficient de candidaţi. Cu cât organizaţia este mai stabilă şi are o bună imagine este mai atractivă şi va avea un număr mai mare de cereri;
• personalul cu studii superioare va trece prin mai multe etape de testare şi de intervievare cu mai mulţi manageri sau  chiar directori;
• organizaţia trebuie să definească foarte bine cunoştinţele teoretice şi practice ale candidaţilor, specifice postului;
• organizaţia trebuie să verifice grupul de candidaţi astfel încât să observe acele calităţi, care îi diferenţiază pe unii de ceilalţi. De exemplu: caracterul, capacitatea de a progresa, spiritul de echipă;
• să verifice potrivirea între atitudinea şi caracterul persoanei cu cultura organizaţiei;
• organizaţia trebuie să arate posibilitatea dezvoltării carierei angajatului.

Selecţia personalului are practici diferite la diferitele organizaţii. Literatura de specialitate prezintă numeroase cazuri [4,6,10,19,20].

O problemă foarte importantă pentru angajaţi este disponibilitatea organizaţiei de a promova oameni din interior [4,6,7,9,10,19,20].

Organizaţiile care nu adoptă practicile de promovare a oamenilor din interior au de pierdut din mai multe puncte de vedere [19]:

• transmit mesajul că nu îşi respectă prea mult angajaţii, pierzând astfel din entuziasmul şi implicarea acestora;
• pierd la nivelul impactului motivaţional, pe care îl au promovările, generând un sentiment de frustrare şi plafonare a angajaţilor ambiţioşi:
• pierd din avantajele pe care angajaţii cu experienţă le aduc unei organizaţii;
• pierd din stabilitatea culturii organizaţionale;
• pierd din punct de vedere al recrutării şi for­mării pe care îl implică procesul de angajare.

O responsabilitate asumată a unor companii excelente este asigurarea continuităţii unei conduceri superioare competitive.

În 1981, Jack Welch, devenea şeful executivului companiei GE din SUA [20]. Era un produs tipic de firmă, intrând în companie direct de pe băncile şcolii postuniversitare. Marile succese ale companiei GE, de pe timpul lui Welch, s-au datorat şi continuităţii conducerii. Predecesorul lui Welch la conducerea companiei GE fusese Reginald Jones, care ieşise la pensie cu calificativul „cel mai admirat lider de afaceri din America”. Alţi conducători făcuseră, înaintea celor doi, lucruri deosebite în companie.

Altă companie - Westinghouse, spre deosebire de GE, a avut perioade dificile şi de discontinuitate la vârful companiei. Mai mult, a apelat şi la promovări externe fără să-şi creeze o pepinieră proprie de lideri [6].

Figura 6

În fig. 6 este prezentată bucla de continuitate a conducerii într-o companie de succes [6].

Planificarea succesiunii conducerii superioare şi a mana­gerilor dintr-o organizaţie contribuie din plin la conservarea elementelor esenţiale ale organizaţiei (talent managerial, instruire specifică şi valori fundamentale). Din păcate, în România, puţine companii apelează la aceste practici.

În firma Plastor S.A. s-au dezvoltat practici de selecţie şi pro­movare a personalului conform culturii organizaţionale [17].

Fiind societate fondatoare a Grupului Plastor, firma noastră a transferat o serie de practici şi la filiale. Directorii filialelor au fost însă selectaţi din firma mamă. S-a realizat astfel o promovare ,,din interiorul grupului” a oamenilor cu experienţă, care aderaseră la valorile companiei mamă. Astfel:

• s-a dat posibilitatea dezvoltării carierei ca directori la filiale a unor oameni valoroşi din firma mamă;
• ideologia şi practicile firmei mamă s-au transferat la filiale.

Perspectiva dezvoltării carierei unor tineri, atât în firma mamă, cât şi în filiale este un factor motivant foarte puternic.

2.3.4. Instruirea angajaţilor şi a conducerii

Instruirea este o componentă esenţială a sistemelor de muncă de înaltă performanţă, deoarece aceasta se bizuie pe cunoştinţele practice şi pe iniţiativa unor angajaţi de valoare pentru a identifica şi rezolva probleme, pentru a iniţia schimbări în metodele de lucru şi pentru a-şi asuma responsabilitatea pentru calitate. Toate acestea necesită o forţă de muncă calificată şi motivată, care are cunoştinţele şi capacitatea de a îndeplini sarcinile cerute. A avea o forţă de muncă policalificată adaptabilă la sistemele economice, care se schimbă rapid şi cu o largă cunoaştere asupra sistemelor de producţie tot mai complexe este un element esenţial al instruirii unei organizaţii.

Sistemul de instruire diferă de la o organizaţie la alta, atât ca volum de instruire, cât şi ca nivel. Eficienţa sistemului de instruire este însă importantă. Instruirea angajaţilor şi a conducerii se realizează, atât în centre de instruire interne, cât şi la exterior.

Firmele americane Merck, 3 M, P&G, Motorola, GE, IBM au investit în „universităţi” şi „centre de educaţie” proprii în scopul formării intensive a angajaţilor [6,20].

Conducerea superioară a unei organizaţii are sarcina de a construi un sistem, care poate învăţa, se poate dezvolta, pentru a produce rezultate superioare pe parcursul timpului.

Despre sistemul de instruire într-o firmă de producţie din România, în firma Plastor, s-a vorbit pe larg în alte lucrări [17,18].

„Centrul de instruire” de la Plastor, înfiinţat în 2013, dă posibilitatea instruirii de specialitate în dife­rite domenii: prelucrarea materialelor plastice, calitate, mentenanţă, hidraulică, etc. pentru muncitori, reglori, şefi de ateliere. Pe lângă aceştia se instruieşte personalul cu studii superioare şi managerii în diferite domenii: limbi străine, analiză economică, comunicare. Lectorii sunt în majoritate proveniţi din firmă, dar se apelează şi la lectori externi (limbi străine).

Pentru prima dată în România la sediul firmei se desfăşoară un masterat în prelucrarea materialelor plastice împeună cu Facultatea de Mecanică din Universitatea Politehnică Bucureşti. Profesorii din capitală predau noţiuni ale ştiinţei plasturgiei pentru 14 tineri ingineri tehnologi, şefi de ateliere, proiectanţi. În laboratoarele firmei se vor face lucrările tipice pentru plasturgie. Examenele se vor susţine la sediul Universităţii. Toate cheltuielile cu procesul de şcolarizare sunt susţinute de firmă. Se realizează totodată un vechi deziderat, în privinţa colaborării dintre firme şi universităţile tehnice, de apropiere şi de acordare a instruirii universitare cu nevoile producţiei. Câştigul va fi de ambele părţi şi va constitui un model şi pentru alţii.

În fig. 7 (foto deschidere) este prezentată o imagine de la deschiderea cursurilor de masterat din firma noastră. 

Bibliografie

1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi şi Organizaţii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureşti, 2012.

2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureşti, 2007.

3. Jim, Collins. Excelenţa în afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006.

4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. În căutarea excelenţei. Lecţii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2010.

5. Anthony, Silard. Ledership total. Ghid practic pentru a-ţi transforma viziunea asupra vieţii în realitate. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010.

Ion Sereș este dr. ing., Director General Plastor SA Oradea