Cultura organizaţiei (II)

Un pas fundamental în construcţia unei organizaţii vizionare o reprezintă crearea unor ideologii fundamentale [5,6]. Valorile fundamentale reprezintă trăsături esenţiale şi trainice ale unei organizaţii, care nu pot fi compromise pentru realizarea unor câştiguri financiare sau pentru rezolvarea pe termen scurt a unor probleme.

2.2.  Ideologia, valorile şi scopurile organizaţiei

Într-o companie vizionară, valorile fundamentale nu au nevoie de o justificare raţională şi exterioară. Nici nu se schimbă datorită condiţiilor fluctuante de piaţă. În majoritatea cazurilor, o valoare fundamentală poate fi redusă la o formulă elementară, care oferă o îndrumare consistentă. Valorile fundamentale pot fi definite în multe feluri dar, în esenţă, sunt simple, clare, directe şi puternice. Companiile vizionare tind să aibă doar câteva valori fundamentale, de obicei între trei şi şase. Aceste valori sunt profunde şi importante, încât sunt schimbate sau eliminate rareori, sau chiar niciodată.

    Tabelul 1 - Valorile fundamentale ale companiilor vizionare

În tabelul 1 sunt prezentate câteva dintre valorile fundamentale ale companiilor vizionare din S.U.A. şi Japonia [6].

Scopul (misiunea) reprezintă motivul fundamental al existenţei unei organizaţii. Organizaţiile ajung să-şi înţeleagă scopul punându-şi întrebări de acest fel. De ce există  compania noastră? Mulţi oameni consideră în mod greşit că o organizaţie există doar să facă profit. Deşi acesta este un ţel important al unei organizaţii, trebuie însă căutate motivaţiile adevărate ale existenţei noastre.

Scopul nu este unic. Este posibil ca două organizaţii să aibă un scop asemănător. Rolul primordial al scopului este să îndrume şi să inspire.

Tabelul 2 - Scopul (misiunea) unor organizații

Un scop eficace trebuie să reflecte importanţa pe care oamenii o atribuie activităţii unei organizaţii, motivaţiile lor idealiste, mai curând decât să-l descrie. Acesta captează sufletul organizaţiei. În tabelul 2 pot fi urmărite scopurile unor organizaţii din S.U.A. şi Japonia [6].

Ideologia fundamentală a unei organizaţii este constituită din valorile şi scopul acelei organizaţii. Exemple de organizaţii româneşti care să-şi definească ideologia sunt foarte rare. Puţine întreprinderi, fondate la începutul secolului XX, naţionalizate în perioada comunistă şi-au continuat activitatea ca firme de stat sau privatizate după anii 1990.

O astfel de întreprindere prelucrătoare este Plastor S.A. din Oradea. Fondată în 1914, firma a trecut peste vremuri dificile, rezistând până în zilele noastre.

Prin studierea istoriei s-a constatat existenţa unor valori, în care au crezut de la început şi până astăzi, conducerile acestei firme (respectul pentru angajaţi, fabricarea unor produse utile, perseverenţa depusă pentru menţinerea firmei, etc.).

Privatizată în 1994, prin cumpărarea de către conducere şi salariaţi, firma Plastor a căutat să-şi definească valorile şi scopul existenţei sale. Acestea sunt;

  valorile:

•        angajaţii constituie fundamentul firmei;
•        credem în perenitatea firmei;
•        activitatea noastră se caracterizează prin onestitate şi integritate;
•        prin inovaţie, tehnologie, organizare creştem eficienţa firmei şi formăm centre de excelenţă în domeniul nostru de activitate;
•        ne implicăm în problemele sociale ale angajaţilor noştri şi în viaţa comunităţii.

scopul: Firma noastră fabrică produse utile şi de calitate, pentru diferite domenii, în folosul oamenilor.

În perioada actuală, în lume (inclusiv în România) capitalismul prezintă o serie de metehne:

•    există companii care cheltuiesc milioane de dolari sau euro pentru a-şi asigura un cadru legislativ favorabil;
•    între conducere şi angajaţi există o diferenţă salarială foarte mare;
•    unele organizaţii îşi tratează angajaţii ca pe simpli factori de producţie;
•    directorii executivi primesc recompense su­­­pradimensionate pentru realizări mediocre;
•    organizaţii, care nu-şi respectă valorile declarate şi care fac afaceri cu statul;
•    există companii corporatiste care falsifică faptele pentru atenuarea criticilor.

Totuşi, se mizează pe o transformare în bine a companiilor din capitalism, astfel încât să influenţeze pozitiv întreaga societate.

În ziua de astăzi este nevoie de o revoluţie a valorilor în afaceri. Întrepătrunderea marilor afaceri cu guvernarea la nivel înalt şi cu politicul nu este ceva specific României. Construcţia autostrăzilor şi a drumurilor, afacerile din domeniul energetic, firme de consultanţă ale  politicienilor în contracte cu statul, amenajarea râurilor etc., denotă un comportament imoral atât din partea conducerilor companiilor de stat sau private, cât şi din partea politicienilor şi a funcţionarilor statului. Nerespectarea standardelor etice duce la sărăcirea naţiunii şi îmbogăţirea injustă a unor indivizi şi companii, reducând şansele organizaţiilor sănătoase de a rezista concurenţei.

Conducerile organizaţiei antrenează pe toţi membrii ei pentru aderarea la valorile sale. Conducerea societăţii, mai ales liderul, are sarcina de a  crea o organizaţie, care să-şi cultive cu fervoare ideologia fundamentală. Organizaţiile îşi cultivă ideologiile apelând la mecanisme concrete destinate să emită semnale de consolidare. Prin implementarea ideologiei şi a tendinţei spre progres, conducerea stabileşte strategii, tactici, stratageme, practici culturale, comportament managerial, design interior al organizaţiei, o organizare specifică pentru departamentul resurselor umane, etc.

Liderii trebuie să ia decizii în domenii esenţiale de activitate ale organizaţiei. În lucrarea [13] autorii consideră că liderul trebuie să ia trei decizii importante referitoare la : oameni, strategie şi criză.

Când ne referim la oameni putem înţelege toată organizaţia, de la muncitorul simplu şi până la conducere. S-a constatat că multe organizaţii au viziuni pline de inspiraţie, doar că acestea nu fac pasul decisiv de a le transpune în practică, organizaţia nu progresează şi rezultatele aşteptate nu se confirmă. Nu toate companiile îşi pun în centrul ideologiei oamenii. Deşi unele firme de mare succes au obţinut remarcabile realizări în tehnologie, acestea derivă în multe cazuri din administrarea corectă a oamenilor (3M, Apple, IBM). Punerea accentului pe realizări tehnologice sau strategice poate abate acţiunile şi preocupările conducerii de la practicile de management al oamenilor, care asigură succesul de durată al organizaţiei [13].

Ce înseamnă să aşezi oamenii pe primul loc? Înseamnă să recunoşti că în lumea de azi aproape toate celelalte resurse de succes ale organizaţiei – tehnologia, structura financiară, strategia competiţională – pot fi limitate într-o perioadă uimitor de scurtă.

Înseamnă, mai întâi, declararea publică şi repetată a importanţei oamenilor organizaţiei pentru realizarea succesului. Însemnă, în al doilea rând, ajustarea comportamentului şi a terminologiei folosite în relaţiile dintre membrii organizaţiei.

În firma Plastor din Oradea conducerea practică politica ,,uşilor deschise”, astfel încât orice angajat poate apela la conducere fără restricţii. Prin ,,mapa salariatului” fiecare nou angajat din organizaţie ia cunoştinţă cu codul de etică al firmei şi obligaţiile lui faţă de organizaţie. Prin discuţiile permanente ale conducerii cu angajaţii, direct la locurile de muncă, se stabileşte o comunicare permanentă cu aceştia. Existenţa în firmă, la toate locurile de muncă, a unor panouri ,,Info Plastor” care informează  permanent angajaţii despre succesele firmei, creşteri salariale, evenimente  contribuie, în plus, la un bun dialog în organizaţie.

Toate acestea contribuie la creşterea încrederii angajaţilor faţă de firmă, astfel încât declaraţia conducerii că omul este pe primul loc în organizaţie devine o realitate.

Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor, fig. 4 [17]. Maslow consideră că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele şi că trebuie satisfăcute nevoile de bază de pe nivelurile inferi­oare (1,2 şi 3), înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin înalt (nivelurile 4,5).

Susţinând că într-o organizaţie motivaţia stă la baza acţiunilor noastre, Daniel Pink realizează o lucrare care analizează acest subiect [15]. El afirmă că există trei stimulente: stimulentul biologic, recompensele şi pedepsele, motivaţia intrisecă.

Pentru a înţelege mai bine comportamentul uman trebuie acordată atenţie celui de al treilea stimulent.

Specialiştii comportamentali împart sarcinile de la serviciu în două categorii: algoritmice şi euristice. O sarcină algoritmică este una în care urmezi un set de instrucţiuni prestabilite pe o singură direcţie, adică rezolvarea unei sarcini. O sarcină euristică este opusul. Pentru că nu există nici un algoritm trebuie să testezi diferitele posibilităţi şi să imaginezi o soluţie nouă.

În secolul XX, cea mai mare parte a muncii era algoritmică, dar în secolul XXI există tendinţa ca procentul să crească în favoarea activităţilor euristice.

Recompensele externe pot fi eficiente pentru sarcini algoritmice, dar pentru activităţile creative – cele care solicită flexibilitate în soluţionarea problemelor, înţelegere conceptuală sau inventivitate – recompensele condiţionate nu sunt cele mai adecvate. Pentru aceştia motivaţia intrinsecă – dorinţa de a face ceva pentru că este interesant, provocator şi captivant – este esenţială.

Conducătorii unei organizaţii trebuie să nuanţeze motivările în funcţie de categoriile de angajaţi. Referitor la oameni, conducerea organizaţiei trebuie să ia o serie de măsuri (practici): accesul salariaţilor la cumpărare de acţiuni şi beneficiile firmei, siguranţa locului de muncă, angajarea selectivă de personal, instruirea, lucrul în echipe, descentralizarea luării deciziilor, salarii în corespondenţă cu performanţa organizaţională, instruire diversă, diminuarea diferenţelor de statut între membrii organizaţiei, distribuirea informaţiilor diverse (financiare, strategice, de criză) din organizaţie.

În fig. 5 este prezentată matricea performanţei într-o organizaţie completată cu leadership [19]. 

Bibliografie

Ion Sereș este dr. ing., Director General Plastor SA Oradea