Oamenii companiei industriale (Il)

Pentru posturile de inginer, anunţate de firmă, depun C.V.-uri absolvenţi ai diferitelor universităţi cu specializările: mecanică, chimie, electrică, electronică. Oferta pe piaţă este insuficientă şi pregătirea noilor absolvenţi lasă de dorit. Înainte de 1990 erau centre universitare tehnice puternice la Bucureşti, Timişoara, Iaşişi Cluj-Napoca. Absolvenţii acestor centre erau foarte bine pregătiţi teoretic şi în scurt timp se adaptau exigenţelor fabricii (tehnologie, manageriat).

Prăbuşirea industriei româneşti după 1990 şi alte oportunităţi de realizare profesională au făcut să scadă interesul tinerilor pentru inginerie. Apariţia a nenumărate centre universitare, admiterea în facultăţi pe bază de dosar, scăderea exigenţei profesorilor, nesfârşite reforme ale învăţământului au contribuit din plin la prăbuşirea calităţii absolvenţilor de inginerie. Un eminent profesor universitar, academician, cel care mă făcuse să îndrăgesc ingineria, de la Universitatea Politehnică din capitală, îmi mărturisea cu amărăciune că multiplele eforturi de construcţie a şcolii inginereşti din România au astăzi ca finalitate distrugerea şcolii: ,,Vom ajunge să aducem ingineri din străinătate pe bani grei” îmi spunea dânsul cu mare amărăciune.
 
Cei înscrişi pentru ocuparea unui post de inginer depun C.V.-uri. Acestea sunt triate la serviciul de resurse umane pe baza unor criterii legate de exigenţa postului şi a unor principii de firmă. Candidaţii rămaşi se prezintă la mai multe teste care verifică: inteligenţa, aptitudinea pentru tehnică, cunoştinţe generale inginereşti, desen tehnic.

Lucrările sunt verificate de specialiştii firmei şi cotate, făcându-se un clasament al candidaţilor. Sunt respinşi candidaţii sub un anumit palier de calitate. Candidaţii rămaşi sunt acceptaţi la un interviu la care participă direct şeful serviciului de resurse umane, directorul general, şeful de serviciu şi directorul executiv care a solicitat angajarea. În funcţie de cerinţele postului se pun o serie de întrebări care vizează adaptabilitatea, analiza, încrederea în sine, atenţia la detalii, colaborarea, creativitatea, răspunsul în situaţii de criză, atitudinea faţă de schimbare, disponibilitatea de a învăţa, tenacitatea, ingeniozitatea, acceptarea riscului, lucrul în echipă, etc.

Datorită faptului că firma la care lucrăm are o cultură organizaţională, cei care intervievează încercă să înţeleagă dacă ar putea fi integrat candidatul în comunitatea noastră. Principiile morale ale candidatului: integritatea, cinstea, etc. sunt de asemenea criterii ce se iau în considerare. Candidaţii acceptaţi sunt angajaţi pe o perioadă de probă şi într-un program de stagiatură de 4-5 luni, perioadă în care aceştia trec, în funcţie de specialitatea fiecăruia, în diferite ateliere de producţie sau servicii.

Serviciul de Resurse umane le pune la dispoziţie Regulamentul de ordine interioară (ROI), Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi Mapa Angajatului. Mapa Angajatului cuprinde:

• codul de etică al firmei (evidenţiază standardele etice atât rescriptive şi restrictive ce trebuie respectate, relaţiile cu partenerii de afaceri şi acţionarii, practicile la locul de muncă, etc).
• drepturile salariaţilor (concedii de odihnă, tichete de masă, zile de vacanţă, formare profesională, etc.);
• obligaţiile salariaţilor (respectarea normelor de muncă, programul de lucru, obligaţia formării profesionale, etc.);

În timpul stagiaturii candidaţii urmăresc în mare procesele de producţie, cunosc personalul, relaţiile de serviciu între compartimente. Fiecare şef de serviciu este responsabil cu activitatea stagiarului. În final se apreciază activitatea depusă de fiecare candidat în locurile de muncă principale, întocmindu-se o lucrare de stagiatură.
În funcţie de cerinţele firmei, dorinţa angajatului sau preferinţa şefului de serviciu, candidatul este admis şi angajat definitiv. Există şi varianta ca unii „pretendenţi” să fie respinşi.
Selecţia pentru economişti, informaticieni, jurişti se desfăşoară în mod asemănător. Putem afirma că în acest caz calitatea candidaţilor este mai ridicată decât candidaţii ingineri.
Se poate face însă o afirmaţie generală: şcoala românească pregăteşte specialişti pentru industrie după programe şcolare care nu sunt în legătură cu cerinţele producţiei!

Selectarea managerilor şi a directorilor într-o firmă industrială este foarte importantă. Cultura organizaţională a firmei noastre depăşeşte stereotipia de selectare a unui manager sau director al unei companii multinaţionale. Jack Welch, preşedintele director general al companiei General Electric afirma: ,,A pune oameni potriviţi în posturile potrivite este mai important decât a dezvolta o strategie”. [8]. În ,,Afaceri clădite să dureze” autorii afirmă că preşedintele director general al unei firme este recomandabil să fie promovat din interior [9]. În firma noastră managerii şi directorii sunt promovaţi din interior. Respectarea acestui principiu a fost confirmat de practica managerială americanăşi din Europa de Vest.

La promovarea unui manager se iau în considerare o serie de calităţi: aptitudini şi cunoştinţe profesionale într-un anumit domeniu, aptitudini umane şi capacităţi de sinteză. Tinerii angajaţi în firmă şi repartizaţi la diferite locuri de muncă sunt urmăriţi în cariera lor profesională de către serviciul de resurse umane şi directorii în subordinea cărora se află. Cei care au progresat şi au dat dovadă, pe lângă calităţi profesionale, şi de calităţi umane sunt luaţi în considerare pentru promovare în diferite servicii (resurse umane, ateliere de producţie, serviciul tehnic, proiectare, contabilitate, financiar, marketing, vânzări etc.). Promovarea unui tânăr ca şef de serviciu (manager) îi deschid perspectiva de a-şi pune în valoare şi alte capacităţi: spiritul de organizare, capacitatea de comunicare, capacitatea de efort. Responsabilităţile primite în cadrul serviciului, colaborarea cu celelalte servicii, colaborarea cu directorii firmei pun în evidenţă calităţile manageriale ale şefului de serviciu.

Selecţia directorilor, din rândurile şefilor de serviciu, în compania noastră este un principiu pe care, în general, îl respectăm. Există sau nu meseria de director? Directorul trebuie să îndeplinească un cumul de calităţi: trebuie să fie un bun administrator, trebuie să fie recunoscut de subordonaţi, să fie un bun negociator, trebuie să-şi assume responsabilitatea pentru ceea ce întreprinde şi decide, etc. Aceste calităţi, aflate într-o permanentă dinamică, în funcţie de schimbarea mediului, pot fi îndeplinite numai de anumite persoane, care trebuie să aibă şi continuitate în atingerea obiectivelor, argumentează că meseria de director este o realitate.

Directorii din firma noastră, selecţionaţi la privatizarea firmei şi imediat după privatizare, au îndeplinit criteriile amintite mai sus. Timpul a dat dreptate că alegerea atentă a directorilor, nu numai după profesionalism ci şi după calităţile lor morale este corectă.

Selecţionarea preşedintelui director general din interiorul companiei, persoană care s-a format şi s-a identificat cu compania, în timp îndeplinind responsabilităţi de la simplu stagiar până la funcţia de director, este de asemenea un avantaj faţă de o selecţie din exterior. Este soluţia bună pentru o firmă ca a noastră, care are o anumită cultură organizaţională şi proprietatea este privată.
Un preşedinte director general trebuie să posede calităţi deosebite: să manifeste atitudini personale, să fie empatic, să aibă viziune, să determine acţiuni inovative, să-şi asume responsabilitatea pentru acţiunile greşite, etc.[9,13,14]. ,,Planificarea urmaşilor” şi continuitatea conducerii firmei poate crea premisele unei dezvoltări durabile a companiei. În studiile întreprinse în lucrarea [9] promovarea conducerii din interior, menţinerea echipei de conducere lungi perioade de timp, realizarea schimbărilor în concordanţă cu mediul şi cultura organizaţiei sunt atributele firmelor vizionare.

În planificarea resurselor umane în firmă nu voi face referiri la evaluarea posturilor, pensionări, transferuri, etc. Acestea sunt tratate în lucrări de specialitate [3-6].
Condiţiile de muncă, făcându-se referire la contractual de muncă, politici şi practici privind egalitatea şanselor, programul de muncă, renumerare, beneficii, protecţia muncii şi a sănătăţii, stresul, sunt alte preocupări ale resurselor umane care pot fi întâlnite în lucrările de specialitate.
 

3. Instruirea şi perfecţionarea angajaţilor

În activitatea sa, în cadrul companiei, fiecare persoană angajată străbate un anumit ciclu (figura 3) [5]. După ce a fost recrutat şi selectat, angajatul începe o fază de dezvoltare asigurându-i-se pregătirea de bază, el fiind introdus în sarcinile pe care le are de executat. Deşi nu-şi atinge standardele de performanţă impuse, el progresează, se familiarizează cu munca pe care o prestează.

Figura 3: Ciclul angajatului

Urmează etapa de creştere în care angajatul îşi depăşeşte standardele de muncă impuse. În etapa de maturitate cea mai mare parte a activităţii angajatului depăşeşte standardele de performanţă. În această etapă au loc promovări, cresc responsabilităţile, iar sarcinile uşoare sunt delegate. Odată cu creşterea complexităţii muncii în firmă, unii angajaţi nu mai fac faţă standardelor firmei şi pentru aceştia începe o etapă de declin ceea ce duce la oscădere a performanţei în îndeplinirea sarcinilor.

Instruirea şi perfecţionarea angajaţilor este o preocupare importantă a serviciului de resurse umane ca urmare a patru necesităţi importante:

• nevoia de instruire a noilor angajaţi;
• deficienţele în activitatea angajaţilor vechi;
• nevoia de schimbare organizaţională;
• cerinţe de instruire individuală.

Instruirea şi perfecţionarea personalului firmei în mod sistematic, calitatea instruirii diferă de la o firmă la alta. Factorii care influenţează cantitatea şi calitatea instruirii şi perfecţionării sunt:

• amploarea schimbărilor din mediul exterior (tehnologie, legislaţie, etc.);
• schimbările de pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe, etc.);
• existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă disponibile;
• gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
• măsura în care firma sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
• gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element esenţial pentru succesul companiei;
• cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Orice abordare sistematică a instruirii şi perfecţionării urmează, în general, o succesiune logică de activităţi. Această succesiune elementară, sau ciclu de bază este prezentată în figura 4 [4].

Figura 4: Instruirea sistematică – Ciclul de bază

Ion Sereş dr. ing., Director General Plastor SA Oradea

Bibliografie (continuare)

14. G.,Băileşteanu, R.,D.,Burz. Liderul. Editura Mirton, Timişoara, 2008.
15. Peter, F., Drucker. The essential Drucker: Selecţie din lucrările de management a lui Peter F. Drucker. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2010.
16. P., Drucker. Despre profesia de manager. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2010.