Oamenii companiei industriale (I)

Abordăm subiectul ,,oameni” în subcapitolele unor articole în mai multe episoade, publicate anterior si care vizau o tematică mai amplă din viața unei companii industriale, a zilelor noastre [1,2]. În acest articol, serial, voi face referințe la oamenii dintr-o firmă industrială.

Resursele umane

Dupa 1990 întreaga economie românească a suferit profunde transformări. Multe din întreprinderi, aflate în proprietatea statului, au intrat în proprietate privată. Firma noastră a fost cumparată de conducere si o parte dintre salariați. Calitatea oamenilor, care trebuiau sa raspundă marilor transformări, ce cuprinseseră economia țării, era hotărâtoare în definirea noii firme.

,,Oamenii firmei”, numiți altfel ,,personalul firmei” au fost în mod corect considerați resursa cea mai importantă a unei companii [3,4]. Managementul resurselor umane poate fi definit ca o activitate strategică prin care personalul întreprinderii este gestionat astfel încât aceștia îsi desfașoară activitatea, individual si colectiv, pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltatea, motivarea si menținerea oamenilor în vederea realizării obiectivelor acesteia cu maxima eficiența si a satisfacerii nevoilor angajaților.

Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor (figura 1) [5]. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele si ca trebuie satisfăcute nevoile de bază de pe nivelele inferioare (nivelurile 1,2,3) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt (nivelurile 4,5). Desigur există si diferite formule de organizare în domeniul resurselor umane în funcție de mărimea companiei [3-6].

Figura 1: Piramida necesităților umane după Maslow

Problemele cu care se confruntă conducerea companiei si serviciul de resurse umane, referitoare la oamenii din industria de prelucrare a materialelor plastice, se referă la [2,4]:

• lipsa persoanelor pregatite profesional pentru muncile complexe existente în firmă, exploatarea masinilor si utilajelor tehnologice sofisticate, folosirea calculatoarelor, activitati comerciale naționale si internaționale, activități economice (controlling, finanțe, contabilitate), activități inginerești specifice (proiectare, cercetare-dezvoltare) etc.;

• pregătirea neadecvată a personalului muncitor din școlile de meserii, a personalului tehnic mediu si a absolvenților cu studii universitare din domeniul tehnic;

• existența unor legi complicate în ceea ce privește legislația muncii. Codul Muncii din România în prima sa variantă, dupa 1990, era foarte rigid nefiind în concordanță cu realitațile din întreprinderi, iar o nouă formulă în 2011 nu raspunde nici pe departe la nevoile industriei. Existau modele europene care ne-ar fi putut inspira în folosul atât al patronatului cât si al salariaților!

• regimul de lucru în întreprinderea industrială este mai stresant decât în alte domenii (se lucreaza în 3 schimburi, ritm de lucru ridicat, ore suplimentare în perioada de vârf a producției).Salariul mediu al personalului care lucrează în administrația statului este mai mare de 2-3 ori decât salariul mediu în industria prelucratoare a maselor plastice;

• numărul mare de femei angajate care deservesc mașinile, montează produsele pe liniile de asamblare, desfașoară activități administrative. Acestea au dreptul la asistența medicală, concedii de maternitate, program redus, ceea ce implică pentru firma angajarea de personal suplimentar;

• strategia gresită a statului român referitoare la forța de muncă, care nu este cultivată pentru a lucra în industrie si a avea o meserie care sa fie respectată. Modelele de succes promovate persuasiv de media, încurajează ,,afacerea” prin care se ajunge la bunăstare rapid si cu ocolirea rigorilor legii;

• protecția socială redusă, din partea statului, a personalului angajat în firma cu implicații directe asupra randamentului si angajamentul total la locul de muncă. Șomajul unuia dintre soți, lipsa locuințelor, problemele de sănătate etc. sunt multe dintre probleme cu care se confrunta oamenii si care se regasesc în atitudinea fiecăruia la locul său de muncă.

Cele mai importante funcții ale serviciului de resurse umane si ale directorului general sunt:

• managementul strategic al resurselor umane,
• planificarea necesarului de personal,
• recrutarea salariaților, selecția specialiștilor, managerilor si conducerii,
• orientarea noilor angajați,
• pregătirea si perfecționarea profesională,
• evaluarea performanțelor,
• proceduri de recompensare si evidențiere a personalului,
• analiza relatiilor de muncă si cu sindicatul,
• administrarea si stabilirea procedurilor de ordine si disciplină la nivel de firmă,
• monitorizarea si conformarea cu legislația statului si alte reglementări ale conducerii firmei.

În cele ce urmează voi sublinia câteva funcții ale serviciului de resurse umane dintre cele enumerate anterior.

1. Managementul strategic al resurselor umane

În procesul de elaborare a strategiei întreprinderii se pune accentul pe resursele umane ca cea mai importantă resursă a firmei (figura 2). Desigur există și alte abordări în elaborarea strategiei unei firme, dar această abordare, care pune accentul pe oameni a fost cea mai potrivită pentru o firmă care se cladeste pe termen lung si are nevoie de competentă pentru a face fata concurenței europene.Conducătorii unei firme devin din ce în ce mai conștienti de faptul ca studiile de personal trebuie efectuate înaintea deciziilor de afaceri. De exemplu, dezvoltarea unui centru de fabricație a matrițelor pe o piață care este în dezvoltare nu e posibilă fără personal competent de specialitate: matrițeri, tehnicieni pentru mașini-unelte cu comandă numerică, tehnologi, proiectanți de mașini-unelte și scule, manager de producție.

2. Planificarea resurselor umane

Pentru a-și atinge obiectivele firma trebuie sa aibă la dispoziție oameni competenți și în număr suficient. Planificarea resurselor umane este o activitate pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunatățirea si păstrarea resurselor umane a întreprinderii [3]. Planificarea resurselor umane reprezintă un efort rațional si planificat destinat să asigure:

• recrutarea unui număr suficient de personal adecvat;
• păstrarea în firmă a personalului recrutat;
• un grad optim de utilizare al personalului;
• îmbunatățirea performanțelor angajaților;
• eliberarea de pe post al angajaților, dupa necesități.

În funcție de strategia întreprinderii pe termen scurt, mediu si lung compartimentul de resurse umane trebuie să ia în considerare: personalul existent, personalul nou recrutat, angajații potențiali și angajații pe punct de plecare.

Recrutarea si selecția personalului este o parte importantă a planificării resurselor umane. Principalul scop al activității de recrutare este atragerea unui număr suficient de angajați care sa candideze la posturile solicitate de întreprindere. Prin comparație, scopul principal al activităților de selecție este de a-i identifica pe candidații cei mai potriviți pentru a ocupa un anumit post în firmă. În compania noastră este o politică de recrutare ghidată de anumite principii:

• să fie anuntațe posturile libere existente în primul rând pe plan intern (panotaj de firma Info Plastor);
• să fie anuntațe posturile libere si pe plan extern printr-un ziar local;
• să se informeze candidații înscriși în privința condițiilor de angajare a fiecărui post;
• să se caute candidații care să respecte standarde de calificare si abilitați în conformitate cu postul pe care concurează;
• să se evite discriminarile de orice fel, etc.

La anunțul posturilor libere pentru muncitori necalificați, muncitori calificați, economiști, ingineri, imaginea pe care o are firma este foarte importantă. Atracția exercitată de un anunț este determinată de nivelul de recompense acordat de firmă, condițiile de muncă, atmosfera, stabilitate, condiții de promovare,etc.

Meseria de prelucrător mase plastice (operator injectare mase plastice, operator extrudere-suflare, operator de asamblare) este deficitară pe piața muncii nu numai în Oradea dar și în alte localități. Școlile de arte si meserii, echivalentele școlilor profesionale de dinainte de 1990, nu oferă întreprinderilor aceasta meserie.

Selecția personalului muncitor este realizată de serviciul resurse umane si de managerul locului de muncă. Candidații recrutați de serviciul de resurse umane pe baza unui ,,curriculum vitae”, adică pe baza unui document de firmă în care candidatul îsi prezintă propria biografie, vârstă, stare civilă, studii, certificări, etc. Pe baza acestui document și a unor testări psihologice, serviciul resurse umane face o selecție a candidaților. Candidații rămași se prezintă la locul de muncă unde li se prezintă condițiile de lucru, îndatoririle si sunt testați dupa anumite aptitudini. Cei selectionați sunt angajați pe o perioada de probă și dupa o evaluare sunt confirmați sau infirmați pe post.

Angajarea altor muncitori cu meserii specifice unei întreprinderi de mase plastice este la fel de deficitară pe piața muncii (reglori, sefi de schimb). Personalul calificat în meseria de lăcătuș, hidraulician, electrician, frezor, strungar, etc. este ca și inexistent. Prăbușirea fostelor întreprinderi de stat, reorientarea vechilor meseriasi spre alte activități, plecarea unora în străinatate la munci sezoniere pune firma în situații dificile de recrutare de personal. De asemenea, recrutarea personalului cu studii superioare (ingineri, economiști, informaticieni) se face cu mare atenție.

Figura 2 Procesul strategiei care are ca fundament resursele umane

Ion Sereș Director General Plastor SA Oradea

Bibliografie

1. Ion, Seres. Management românesc în industrie (I-V). În: Tehnica si Tehnologie nr. 2-6, 2009.

2. Ion, Seres. Intreprinderea- un model social (I-IV). În: Tehnica si Tehnologie nr. 4-7, 2010.

3. R., Rueff, H., Stinger. Talent force Person, Prentice, Hall, 2006.

4. G.,A., Cole. Managementul personalului. Editura Codecs, Bucuresti, 2000.

5. J.,K., Mc Collum. Idei americane pentru manageri români. Editura Universitara, Bucuresti, 2006.

6. ***. Managementul resurselor umane. Peterson, Business school, Bucuresti, 2005.

7. R., Lunch. Strategia corporativa, Editura Arc, Bucuresti, 2002.

8. J.,Welch, J.,A.Byrne. Jack. Dintr-o bucata. Editura Publica, Bucuresti 2008.

9. J.,Collins, J., Porras. Afaceri cladite sa dureze. Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2006.

10. J.,Kotler. Forta schimbarii. Editura Publica, Bucuresti, 2009.

11. R.,Slater. 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch. Editura All, Bucuresti, 2009.

12. S.,Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucuresti, 2007.

13. G.,Bailesteanu, R.,D.,Burz. Intreprinderea Viitorului. Editura Mirton, Timisoara, 2008.