Lean 6 Sigma. Punerea în practică a aptitudinilor şi a abilităţilor manageriale (II)

În cadrul acestui articol, ultimul din cadrul Bunelor Practici aplicabile pentru implementarea proiectelor Lean 6 Sigma, continuam cu prezentarea aptitudinilor manageriale necesare abordarii metodologiei DMAIC.

Comunicarea: aspecte şi factori favorizanţi

În continuare, disecăm un soft skill de cea mai mare importanță pentru un lider: aptitudinea pentru comunicare. Dacă privim Planul de Comunicare, observăm din start lacunele, acestea reieșind clar din acest document. Mai există, totuși, unele excepții: există unii lideri care nu știu, nu vor, nu-și alocă nicio secundă activității birocratice și deci Planul lor de Comunicare este „subțire”. Să nu uităm însă că (probabil) cel mai mare lider al tuturor timpurilor – Napoleon – avea două arme importante: secretarii, care-i scriau ordinele, și promovarea meritocratică a soldaților. De la el ne-au rămas două maxime: „fiecare soldat poartă în raniță bastonul de mareșal” și una mai puțin cunoscută. Când se adresa unui soldat îl întreba: „- știi să scrii și să citești ? – Ești un brav! Te avansez căpitan!” Această mică paranteză este necesară pentru a înțelege modul în care comunicarea conduce – sau poate conduce - la motivare și la sinergie.

În acest fel înțelegem de ce leadership-ul poate conta pe această abilitate, care promovează indicațiile date către personal, motivarea acestora, precum și capacitatea de a absorbi ideile altora.

Comunicarea, pentru a fi eficientă, trece prin ascultarea activă, abilitatea de a pune întrebări, comunicarea non-verbală și feed back.

Ascultarea activă nu este, în principiu, o noutate, dar necesită, în primul rând, ascultare: înainte de a vorbi, este bine să știi asculta; liderilor (GB sau BB) li se explică faptul că omul e creat cu doi ochi, două urechi și o singură gură, pentru a le fi clar faptul că înainte de a vorbi, trebuie să se asigure că au „văzut faptele”, au „ascultat argumentele” și abia apoi au vorbit pentru a-și exprima părerea.

Cea mai simplă secvență pe care o utilizăm ca tehnică mnemo, este: „ascultă, întreabă, reformulează!” În acest mod, oferim atenție, îl privim în ochi ca o măsură a dialogului non-verbal, lăsăm deoparte gândurile ce ne-ar putea distrage.

În a doua parte, întrebăm, pentru a ne lămuri în privința aspectelor neclare.

În a treia parte reformulăm, adică prezentăm modul în care înțelegem noi problema și vedem dacă prin reformulare primim aprobarea privitoare la nivelul de înțelegere. Sumarizând periodic, reușim să ne păstrăm firul roșu, primind și confirmări și reușind și aducerea interlocutorului în sfera materializării, dacă ideea este bună, dar greu sau foarte greu realizabilă: să nu uităm că ideea nu este întotdeauna și eficientă și fezabilă!

Un mod de lucru pe care l-am descoperit în timpul proiectelor și care a funcționat aproape la fiecare solicitare, a fost următorul:

• Când un membru al echipei venea cu o problemă, porneam de la un risc pe care un lider nu și-l poate permite: coechipierul venea cu problema și pleca lăsând acea problemă în seama liderului sau a managerului;
• Pentru a nu avea manageri cu probleme proprii și cu o acumulare zilnică de noi problem de la coechipieri, am transmis următoarea secvență:

„Fiecare persoană care are o problemă, vine cu propriile preocupări, deci, deja, are o părere despre problemă. Adică, poate avea o opinie și în privința soluției potențiale. |n concluzie, Buna Practică s-a formulat astfel: oricine poate veni cu probleme și cu întrebări, dar pregătește și o propunere de soluție, precum și o propunere de rezervă.”

Acest mod de lucru a redus povara de probleme din preocupările liderilor, a redus numărul de întrebări, a crescut numărul de soluții propuse și implicarea coechipierilor. În plus, din punctul de vedere al unor lideri de factură democratică, cum aceștia cădeau în capcana propriei atitudini, secvența i-a ajutat să mărească productivitatea și implicarea, fără a renunța la atitudinea democratică, considerând că interlocutorul are, deja, o opinie și că lipsește doar autoritatea. Unui om căruia nu-i poți delega o însărcinare, nu-i poți cere mai mult, dar îi poți pune la dispoziție resurse: din comunicare, în maniera descrisă mai sus rezultă soluția propusă chiar de către inițiator, precum și resursele pe care liderul le poate găsi, prin comunicarea cu Champion-ul și cu Sponsor-ul.

În continuare căutăm să analizăm aspectele pozitive și beneficiile rezultate din aptitudinile legate de feedback.

Ca lideri, ne putem vedea prin ochii celorlalți și ne putem acorda sprijin reciproc, învățând unii de la ceilalți. Rolul liderului este de a cere și de a oferi feedback în timpul comunicării (vezi și secvența: ascultă/întreabă/reformulează).

 Vrem să știm dacă mesajul nostru către candidații GB/BB a fost înțeles, sau dacă mesajele acestora – adresate coechipierilor – au fost înțelese. Înainte de a căuta efecte, să vedem greșeli determinante în cadrul proiectelor: în general, lipsa de înțelegere a termenului: comunicare. Mulți informează, considerând că au comunicat. Nu este suficient să citim ceva în fața colegilor, trebuie să vedem și CE au înțeles, CUM au în-țeles, CÂT de MULT au înțeles.

 În consecință, ca o bună practică, este nece­sară urmărirea unor reguli de furnizare și de primire a feedback-ului. Astfel, furnizarea de feedback funcționează prin adresarea directă, pe specificul temei – proiectului sau a procesului – exprimând fapte, nu interpretări sau opinii. |n general, lucrurile trebuie semnalate atunci când se întâmplă.

Primirea de feedback funcționează \n ideea solicitării – nu a așteptării – de feedback, ascultarea cu atenție a interlocutorului, fără a te scuza, chiar dacă ai altă opinie. Întreabă doar atunci când nu e clar. Folosește cât mai curând posibil feedback-ul și nu uita să mulțumești.

Feedback-ul este bine să fie „ambalat” corespunzător între două complimente, astfel dacă avem de făcut o critică constructivă, este bine să vedem aspecte pozitive, ca în exemplul de mai jos (în care se discută despre lipsa de cooperare cu operatorii posesori de echipamente de măsurare):

• Am observat cât de ordonat și de curat este laboratorul metrologic, cât de atent protejezi fiecare aparat;
• (feedback) Pe de altă parte am observat modul în care te comporți cu operatorii: chiar dacă nu sunt la fel de atenți ca și tine, chiar dacă nu vin la timp la laborator, nu înseamnă că nu ne putem deplasa sau acționa preventiv, anunțându-i din timp și văzând la fața locului modul în care își păstrează echipamentele;
• Operatorii își imaginează că echipamentul de măsurare este treaba ta, „ei fac producție”; dar fă tu primul pas, pentru că știu că poți și îți pasă; în felul acesta vor fi și ei mai sensibilizați; în plus, demarăm pro­gramul 6S și atunci îți poți expune considerațiile și vor înțelege faptul că expertiza ta le este de mare ajutor în privința calității măsurării.

Abordăm, în continuare, aspectul motivațional pe care candidații GB și BB trebuie să-l ia în considerare cu toată seriozitatea.

Motivarea: cum se procedează, cum se abordează

În această privință, greșeala cea mai mare este aceea că motivația nu este continuă, consecventă și sistematică. Se consideră că o întâlnire de sensi­bilizare, la începutul proiectului, este suficientă sau faptul că am fixat un premiu la final și, deci, toți trebuie să-și dea sudoarea și sângele pentru acest deziderat (dimpotrivă, această premiere pentru rezultatul final este mai degrabă abordarea potri­vită managementului prin stres). Altă greșeală este cea legată de faptul că nu se înțelege semnificația motivației, adică faptul că nu putem motiva pe cineva, nu ne putem motiva personalul sau echipa, ci putem și trebuie să furnizăm un mediu motivant. Cei care au făcut sport la nivel de performanță, știu că viața sportivă nu se rezumă la antrenament, ci domină la nivel de mediu sportiv în integritatea lui, incluzând profesionalismul dincolo de cantonamente.

O altă greșeală este aceea că se crede că oamenii pot fi motivați în același mod. Dar nu oamenii pot fi motivați, ci îndeplinirea nevoilor aces­tora reușește să conducă la motivare. Unii lideri cred că nu este nevoie de motivare – mofturi – dar, fără această motivare, avem două pierderi necuantificabile: eficiența personalului este mai scăzută, fiecare reluare a activităților pe proiecte, necesită o perioadă mai lungă de acomodare (timpul de pregătire sau de auto-motivare psihologică este mai mare în lipsa motivării); iar în lipsa celor de mai sus, delegarea este greu sau, practic, imposibil de realizat.

Liderii buni, motivează, adesea, prin modul cum îi inspiră pe alții, cu propria energie, entuzi­asmul și charisma pe care o degajă, prin încrede­rea în proiect, în echipă, în atingerea obiectivelor. Liderul, la fel ca orice antrenor (coach), trebuie să țină cont de faptul că delegarea sarcinilor nu se face pe repede înainte, ci pe un plan nescris de delegare continuu ascendentă a acestor task-uri. Să ținem cont de faptul că nici mașina nu func-ționează bine fără rodaj!

Din ceea ce am discutat anterior, putem trage și concluzii relativ la ceea ce este motivant, în speță, stabilirea obiectivelor, antrenarea tuturor oamenilor implicați în proiect, evaluarea continuă a performanțelor și feedback-ul privitor la stadiul îndeplinirii obiectivelor.

Dintre strategiile pe care le poate asuma liderul, putem enumera recunoașterea și recom­pensarea atitudinilor coechipierilor, cum ar fi: asumarea riscului, luarea deciziilor și comuni­carea rezultatelor; implicarea inovativă, creativă; simplificarea procedurilor și a metodelor și, nu în ultimul rând, asumarea unui comportament eficace și implicarea în munca în echipă.

Modalitățile de motivare promovate de lideri, ne interesează prin prisma bunelor practici apli­cabile, astfel încât să conștientizăm faptul că nu toată lumea are aceleași puncte forte, să utilizăm talentul natural al coechipierilor, privind pozitiv talentele și „neglijând” defectele.

Este imperios necesar să utilizăm aptitudinile unei persoane și să accentuăm constructiv critica neutilizării unor talente ce i-ar aduce un plus coechipierului. |n acest sens, deși este de natura funcției de resurse umane, promovarea talentelor și implicarea lui în a-și revizui planul de dezvoltare în carieră, poate fi motivant și poate consolida relațiile pe termen lung (după cum, de altfel, am observat din evoluția multor abolvenți GB).

Gestionarea conflictelor

În continuare, abordăm gestionarea conflic­telor, dat fiind faptul că acesta este aspectul cel mai des întâlnit în managementul proiectelor. Conflictele sunt parte din viață, toată lumea se confruntă cu ele.

O greșeală observată adesea, este aceea că Proprietarii de Proces (beneficiarii proiectelor) sunt, adesea, pe scara ierarhică inferioară {efilor de Secție, ceea ce creează o relație conflictuală (de orgoliu) privitor la interesul fiecăruia de a vedea proiectele finalizate. |n aceste condiții, am văzut, nu o dată, candidați GB renunțând la proiect pentru că, deși proprietarul de proces era pozitiv, {eful de Atelier sau de Secție era cel puțin nepăsator, dacă nu chiar vizibil contra, deoarece „proiectul nu era al lui”.

Să încercăm să ne creionăm definiția conflic­tului, pentru a-l putea gestiona corespunzător:acesta reprezintă o fricțiune între indivizi, datorată opoziției dintre opiniile, ideile, valorile, principiile, nevoile, obiectivele ce-i animă pe aceștia.

La locul de muncă, mândria, gelozia, discrepanț ele dintre performanțele indivizilor și salarizarea lor, existența unei stări de spirit anormale (o zi proastă), existența unui „spațiu vital” redus, toate acestea pot conduce la conflicte. Dacă vedem numai rezultatele negative ale conflictelor, putem urmări consecințe, cum ar fi: mai puțină informație împărtășită, insatisfacție și creșterea nivelului de stres, mai multe proceduri și politici, mai multe resurse risipite (punem pe o terță persoană să monitorizeze comportamentul a doi colegi care sunt în conflict).

Pentru a gestiona conflictele, este bine să le „externalizăm”, adică să le transformăm din conflicte interne, în conflicte externalizate: să ne luptăm pentru a satisface mai bine cerințele clienților, nu pentru a ne consuma resursele interne.

Putem, astfel, să pregătim o mai bună luare a deciziilor, scoțând persoanele din mediul conflictual și trecându-le la acțiune; acțiunea trebuie să fie orientată spre idei noi sau inovatoare, în vederea canalizării surplusului de energie.

În acest fel, putem să lăudăm separat cele două părți aflate în conflict și fiecare să ia notă de calitățile celeilalte. Astfel, putem crește coeziunea echipei, subliniind calități (și cerând conștientizarea acestor calități de ambele părți). Prin acest procedeu, conflictul poate fi constructiv și poate elimina conflictul destructiv (concentrat pe subminarea părților).

Când suntem conștientizați în privința aspectelor negative ale conflictelor, putem să trecem la acțiuni corective (în cadrul aceluiași proiect) sau preventive, în cazul unor proiecte pe care urmează să le demarăm, astfel (trebuie, este obligatoriu să):

• Ne întâlnim sistematic cu echipa;
• Împărțim echitabil obiectivele și să ne asumăm responsabilități clare;
• Evităm critica membrilor echipei în public.

Managementul (gestionarea) timpului

Unul dintre modurile în care reducem nivelul conflictual și cel de stres, este cel prin care reușim să gestionăm timpul. Cea mai mare problemă este cea a neutilizării timpului.

Adesea, acest aspect reprezintă un indicator al lipsei motivației sau a competenței, dar poate ascunde și un conflict în devenire. O veche vorbă spune că „oamenii ce nu fac nimic, învață să facă rele”. Managementul timpului are unele aspecte motivante, deci, prin managementul timpului trecem de la aspecte conflictual stresante, la aspecte pozitiv motivante.

Managementul timpului are ca scop orientarea pe aspecte ce trebuie realizate contrar acțiunilor ce nu prezintă importanță. Indicatori ai demotivării pot fi regăsiți printre următoarele atitudini: individul face ce vrea sau efectuează sarcini ce nu-i solicită prea mult competența sau creativitatea: navigarea pe net, citirea mailurilor,efectuarea unor activități personale în dauna celor de serviciu. Coechipierul se preface a fi ocupat, nu se concentrează pe rezultate. În consecință, problemele de bază constau în pierderi de timp, distragerea de la obiective, suprasolicitare neconstructivă, promovarea „hoților de timp”.

Eficientizarea vine, în primul rând, prin determinarea și anihilarea acestui ultim subiect pe care l-am creionat mai sus.

Instrumentele de utilizat în vederea administrării eficiente a timpului, ar fi:

• Identificarea costului timpului pentru diferite activități; prin aceasta putem aloca un indicator și putem ierarhiza;
• Ierarhizarea pe baza indicatorului de mai sus, poate conduce la prioritizarea activităților;
• Considerând cele mai importante acțiuni, putem să stabilim Planuri de Acțiune (sau Planuri de Progres);
• Zilnic sau săptămânal, pot fi realizate liste TO-DO, bazate pe prioritizările ce apar uneori peste rând, de tip: „cel-mai-important și cel-mai-urgent”, astfel încât să realizăm, mai întâi, ceea ce cu adevărat trebuie și este necesar;

Nu în ultimul rând, regula Pareto ș20-80ț este valabilă și aici: 80% dintre rezultatele pe care le obținem provin, într-un procent de 20%, din activitățile pe care le desfășurăm, ceea ce, practic, se reduce la a folosi 20% din timpul nostru cu folos, pentru a îndeplini sarcini bine țintite, care să aducă 80% din rezultate.

Dintre bunele practici se poate adăuga și metoda ABC, alcătuind 3 niveluri de prioritate:

• Tipul A de activități: cele mai importante (15% din totalul activităților, cu pondere de 65% în atingerea scopului);
• Tipul B de activități: importante (20% / 20%);
• Tipul C de activități (cele mai puțin importante, sau neimportante (65% vs. 15%). Revenim cu hoții de timp, pentru că ei ne „furnizează” acest 65% de care trebuie să învățăm să ne debarasăm:
• Personalul neinstruit sau neadecvat sarcinilor (lipsiți de aptitudini, chiar dacă au școală). Acest personal ne va face să pierdem timp prin reluarea continuă a acțiunilor și corectarea lor, dublarea activității, inclusiv prin verificări excesive – supraverificări;
• A face totul singur: de fapt, a realiza toate activitățile singur. Cel mai mare „hoț” aici este timpul necesar trecerii de la o acțiune la alta, căci nu poate da randament din primul minut;
• Timp pierdut printr-o comunicare deficitară, ascultare superficială; aceasta conduce la o îndeplinire parțială a obiectivelor;
• Lipsa motivației; am văzut în ce măsură scade randamentul din cauza lipsei motivației;
• Ignorarea performanțelor slabe: această situație, pe lângă faptul că este intolerabilă, în general, induce ideea că lipsa performanței este acceptabilă; oamenii cad repede în capcană „legii minimului efort și a minimei responsabilități”.

Prin parcurgerea acestor soft skills, care stau la baza Bunelor Practici ce pot contribui la creșterea rezultatelor GB și BB în atingerea obiectivelor Proiectelor, încheiem această suită de prezentări.

În prezent, dezvoltăm module în sistem e-learning, în scopul creșterii vitezei de asimilare a cunoștințelor despre teoria și practica implementării proiectelor, în vederea adaptării la aptitudinile candidaților YB, GB și BB, deoarece, în ultimul timp, am remarcat faptul că mai poate fi dezvoltată o bună practică legată de „adaptarea formării la specificul cursanților”.

Vă mulțumim tuturor celor ce ați urmărit această rubrică și vă asigurăm că vă vom surprinde prin punerea la dispoziție de noi servicii și produse, începând încă din toamna acestui an.

MARIUS DAN este Coord. Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România,Manager Calitop S.R.L