Teama de tehnologie și rezistența la schimbare

Viteza de punere în aplicare a oricărei tehnologii noi într-o organizaţie mare este adesea dramatic de lentă. Deși dezvoltatorii de tehnologie depun toate eforturile pentu a crea soluții ușor de adoptat, în practică risipim o cantitate imensă de energie pentru a depăși rezistența la schimbare.

În cele mai multe cazuri, rezistenţa la schimbare se datorează faptului că angajații au puţine, sau chiar nu dețin deloc, cunoştinţe despre noile tehnologii şi se tem că-şi vor pierde poziţia dominantă, susţinută de vechiul sistem de management, în faţa colegilor care înţeleg noua tehnologie mai bine decât ei. Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate stabilită de a face lucrurile, ei au o tendinţă naturală de a rezista unor noi abordări. Acest lucru este de înţeles, pentru că este în natura umană ca oamenii să se simtă confortabil cu ceea ce ştiu. Cu toate acestea, în cazul în care acest comportament  nu este bine controlat, poate degenera într-o problemă serioasă de atitudine dacă oamenii stau ancoraţi în trecut şi refuză sistematic să crească şi să înveţe noi abordări. 

Sentimentele de mai sus, combinate cu anticiparea catastrofală a unor consecinţe, determină ,,Tehnofobia"- frica de tehnologie. Ca orice fobie, teama de tehnologie se manifestă ­printr-o stare de nelinişte şi nesiguranţă atunci când persoana trebuie să utilizeze soluții tehnice noi. Acest lucru devine o problemă critică în cazul în care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea. Chiar dacă pare surprinzător, sunt foarte multe companii din domeniul tehnic care au manageri cu astfel de atitudine. Există persoane care refuză utilizarea unor echipamente/soluții tehnice, deşi sunt conştiente că acestea le-ar uşura cu mult munca. Acestea admit faptul ca adoptarea de soluții noi va crea un puternic avantaj competitiv pentru companie dar evită schimbarea. Companiile sunt dispuse să plătească prețul în bani pentru noua tehnologie, dar nu sunt dispuse să plătească prețul schimbării (trecerea prin procesul de schimbare). Metoda cea mai folosită în rezistența la schimbare este amânarea. Numai determinarea şi presiunea din partea acționarilor pot îmbunătăţi situaţia.

Din fericire, există și persoane foarte încântate de avantajele folosirii noilor tehnologii și sunt dispuse să lupte pentru introducerea în producție a acestora. Acest tip de persoană este liderul sau agentul schimbării. Pentru a reuși în demersul său, acesta are nevoie de o energie mai mare decât cea a rezistenței la shimbare, altfel situația actulă va prevala.

Etapele schimbării

Unul dintre cele mai simple modele de realizarea a schimbării a fost făcut de Kurt Lewin (1940) și este perfect valabil și în zilele noastre. Modelul este cunoscut drept Dezghețare-Schimbare-Înghețare și reprezintă o analogie între procesul de schimbare din organizații și transformarea unui bloc de gheață.

Dacă deții un mare cub de gheață și realizezi că ceea ce îți trebuie de fapt este un con cu același volum, ce e de făcut? Prima etapă este să topești gheața pentru a o pregăti de schimbare, apoi pui apa într-o formă de con și pornești procesul de solidificare în noua formă. Procesul de schimbare trebuie abordat în etape foarte bine delimitate, altfel totul va fi un haos. Primul lucru al unui proces de succes este să înțelegem și să comunicăm de ce e nevoie de schimbare. Motivarea schimbării trebuie să fie clară înaintea oricărui demers de schimbare.

Etapele schimbării - modelul Kurt Lewin

Dezghețarea

Prima etapă a schimbării implică pregătirea organizației să accepte că schimbarea e necesară. Aceasta implică întreruperea modului de lucru actual pentru a construi un nou model de operare. Elementul cheie în această etapă este dezvoltarea unui mesaj puternic care să explice de ce modul în care merg lucrurile acum, nu poate să mai existe. Acest mesaj este mai ușor de construit dacă schimbarea intervine pe fondul unor vânzări în scădere, productivitate scăzută sau probleme cu clienții. Acest mesaj trebuie să comunice că schimbarea se va produce astfel încât să fie înțeleasă și că va aduce beneficii pentru toată lumea.

Pentru a pregăti organizația cu succes trebuie schimbate aspectele esențiale care o definesc (valori, atitudini, comportament). Trebuie să ne asigurăm că avem o bază solidă pentru a construi schimbarea dorită, altfel întreg demersul riscă să se prăbușească mai târziu. Această etapă este, de obicei, cea mai dificilă și stresantă. Când începi să explici nevoile de schimbare, majoritatea celor implicați se vor simți în afara zonei de confort, deseori având reacții puternice de rezistență. Prin această forțare a organizației pentru a se redefini, se creează o criză controlată, care, în schimb, poate fi motorul pentru restabilirea unui nou echilibru. Fără această motivație e greu de obținut participarea necesară pentru realizarea schimbării.

Aspecte cheie pentru prima etapă:

• Analizează și înțelege stadiul actual al companiei
• Determină exact ce trebuie schimbat, înțelege de ce trebuie
• Asigură suportul total conducerii superioare
• Creează nevoia de schimbare
• Comunică eficiența schimbării
• Gestionează fiecare îngrijorare sau dubiu

Schimbarea

După crearea incertitudinii în faza de dezghețare, procesul de schimbare se află în faza în care oamenii încep să caute soluții noi pentru realizarea activităților. Aceștia încep să creadă și să acționeze într-un mod aliniat cu noua direcție. Tranziția nu se întâmplă peste noapte, oamenii au nevoie de timp pentru a îmbrățișa noua direcție și pentru a se implica în schimbare. Este nevoie de multe schimbări personale pentru a obține o schimbare a mediului de lucru. Practic noua situație va fi o sumă a schimbărilor personale. Tocmai din acest motiv, identificarea tuturor persoanelor implicate în schimbare și comunicarea eficientă cu acestea sunt două aspecte absolut esențiale.

Pentru a accepta și contribui la schimbare, oamenii trebuie să simtă un beneficiu personal, să înțeleagă cum va fi el în noul context. Nu toată lumea va urma schimbarea doar pentru faptul că e în beneficiul companiei. Aceasta este una din cele mai întâlnite ipoteze și o mare sursă pentru eșec. Cei care beneficiază cel mai mult de situația actuală vor avea nevoie de mult timp pentru a accepta schimbarea, iar aportul lor în găsirea noilor soluții va fi foarte scăzut. Timpul și comunicarea eficientă sunt esențiale în conducerea procesului de schimbare.

Aspecte cheie pentru schimbare:

• Comunică regulat noua direcție de dezvoltare
• Comunică beneficiile pentru fiecare din cei implicați
• Rezolvă probleme cât mai repede posibil
• Creează un sens al urgenței
• Oferă oportunități de implicare
• Creează o coaliție favorabilă schimbării
• Generează câștiguri pe termen scurt care să valideze noua direcție

Înghețarea

Când schimbarea a prins contur și oamenii încep să fie mulțumiți cu nouă situație, e momentul ca organizația să consolideze noua stare și să formeze din nou o structură stabilă. Acest proces trebuie să ajute persoanele și organizația să conștientizeze noua formă de operare, asta înseamnă că schimbările sunt folosite și influențeză procesele în fiecare zi. Cu acest sentiment de stabilitate, fiecare va fi încrezător și se va simți confortabil cu noul mod de lucru. Există o tendinţă puternică în rândul membrilor organizaţiilor să revină la calea bătută şi bine-ştiută, dacă nu beneficiază de suport susţinut pentru a continua schimbarea până la capăt. O parte importantă a procesului de schimbare este celebrarea fiecărui succes obținut, ceea ce va favoriza în viitor introducerea unor noi schimbări

Aspecte cheie pentru etapa finală:

• Ancorarea noilor schimbări în cultura organizaţiei
• Identificarea barierelor
• Identificarea aspectelor care susțin schimbarea
• Furnizarea de informații, training și suport
• Consolidarea câştigurilor şi efectuarea mai multor schimbări
• Stabilirea unui sistem pentru feedback

Concluzii

Ținând cont de faptul că în zilele noastre pentru a supraviețui avem nevoie de o schimbare permanentă, devine absolut necesar ca obiectivul unui lider sau agent al schimbării să fie pregătirea organizației pentru o adaptare continuă, nu numai pentru schimbări punctuale. 

Din acest motiv, cele mai importante aspecte ale procesului de schimbare sunt formarea unei coaliții puternice și comunicarea permanentă cu fiecare dintre cei implicați.

Toate aceste activități trebuie să se desfășoare din mers, compania nu se poate opri pentru a se reorganiza. În tot acest timp este foarte important ca partenerii de afaceri să simtă numai beneficiile schimbării, clienții nu trebuie să fie deloc afectați de procesele interne în schimbare.

Efectuarea schimbării este responsabilitatea managementului de vârf al companiei, iar membrii acestuia trebuie să formeze un sistem de suport pentru agenţii responsabili cu schimbarea. Asemenea unui căpitan de vas, liderii responsabili cu schimbarea trebuie să navigheze pe mări agitate înainte de a obţine recompensele schimbării. Liderii responsabili cu schimbarea trebuie să aibă permanent în vedere obiectivul vizat şi să-i poată inspira pe cei care se descurajează. Nu este uşor, dar efortul merită! Eșecul nu este o opțiune. 

Laurentiu Nae este Cofondator Digital Twin

Partenerul Siemens Industry Software specializat automotive în România.
Digital Twin oferă produse și servicii pentru digitalizarea proceselor industriale cu soluții NX CAD, NX CAM și Teamcenter PDM