Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving (III)

În cadrul acestui articol continuăm cu cele mai importante bune practici şi metodologii prin prisma înţelegerii greşelilor pe care le fac cei ce abordează metodologia DMAIC. După cum spuneam, greşelile pot fi atribuite atât lectorilor, cât şi cursanţilor (dar mai puţin celor din urmă, pentru că ei nu au, încă, formată acea viziune pe care se presupune că o au consultanţii). Cursanţii nu pot avea viziunea, fiind, de regulă, la primul proiect. Este de semnalat faptul că un Green Belt are, de regulă, un proiect la activ, la absolvire, iar un Black Belt primeşte diploma după ce a condus două proiecte! De asemenea, obiectivele sunt şi ele în creştere: pentru un GB avem aproximativ 30-50 K€, în timp ce pentru un BB avem în obiectiv reduceri de costuri în marjă de 100 K€ ! Să vedem deci, cum se prezintă bunele practici, dar şi greşelile inerente, abaterile de la acestea.

Principiul:
Conştientizarea importanţei planificării în succesul unui proiect GB

Greşeli frecvente:

Planificarea etapelor pentru un proiect este considerat un „must do”, dar, ceea ce nu se conştientizează, de multe ori, este motivul pentru care se realizează această planificare: CE? şi CUM? trebuie făcut pentru o bună planificare.

Lipsa planificării la începutul proiectelor va conduce la acumulări cantitative (negative) pe parcursul acestuia şi la imposibilitatea de a finaliza proiectele la termenul stabilit iniţial. Greşeala gravă poate consta în lipsa unor cunoştinţe de bază despre managementul de proiect (a se vedea în continuare) şi în lipsa unui instructor care să ia seama la timp de orice deviere şi să corecteze abaterea.

La planificarea unui proiect, în funcţie de complexitatea acestuia, trebuie ţinut cont de

• împărţirea pe faze; fiecare fază de proiect este împărţită în activităţi şi fiecare activitate trebuie să furnizeze livrabile; la finalul fiecărei faze vom avea o validare a acesteia, la un moment dat (Jalon sau Milestone); în Lean 6 Sigma, cel mai adesea acest Jalon se denumeşte Gate Review pentru că această poartă – Gate – are rolul de a închide o etapă şi de a deschide drumul spre faza următoare;
• constrângerile ce apar în cadrul unui pro­iect (ce anume limitează timpul efectiv luat în calcul): greşeala este aceea că luăm în calcul doar timpul ca resursă de lucru, fără a ne gândi la toţi timpii adicenţi; astfel, trebuie luat în calcul (sau scos din calculul zilelor disponibile): perioada concediilor care scurtează timpul pe proiect, delegaţiile plani­ficate pentru liderul de proiect sau membrii echipei, audituri la care trebuie să participe atât candidatul GB, cât şi ceilalţi responsabili implicaţi în proiect: Champions, Sponsors, Process Owners.

Este, deci, important să se aloce timp la începutul proiectului pentru planificarea fazelor/activităţilor pe fiecare jalon, ţinând cont de constrângerile menţionate mai sus şi de timpul necesar derulării activităţilor, astfel încât să nu se creeze blocaje, care pot produce senzaţia de incapacitate sau, mai rău, de neîncredere în fiabilitatea proiectului: aici să nu uităm faptul că fiecare LIVRABIL necesită un timp minim pentru redactare (redactare, punere în pagină, verificare,...).

De cele mai multe ori sunt stabilite activităţile principale în cadrul fiecărei faze, între jaloane, fără a se lua în considerare şi subactivităţile necesare pregătirii şi derulării acestora. De exemplu, în faza Measure trebuie colectate date: de acord, dar ne rezervăm timp pentru analiza acestora? Cât timp este necesar pentru a se realiza această colectare a datelor necesare? Timpul necesar, în funcţie de proces, şi de numărul/cantitatea factorilor de influenţă, poate să ia de la o zi, până la una sau două luni.

Este, deci, necesar a se rezerva timp pentru stabilirea subactivităţii(lor) necesare pentru realizarea acestei activităţi. Fiecare activitate/subactivitate trebuie analizată de sine-stătător, pentru că fiecare contribuie, în egală măsură, la rezultatele obţinute la final de etapă şi, implicit, la reuşita proiectului. Exemplificare pentru faza de măsurare: măsurarea implică nu doar operatori şi instrumente de măsură, ci şi subactivităţi: etalonarea echipamentelor, monitorizarea adecvată a mediului, pregătirea matricei de înregistrare a datelor, înregistrarea valorilor măsurate de către personal calificat de supervizare, compararea valorilor obţinute cu valoarea/valorile de referinţă (bias) etc.

Cine stabileşte cât timp este necesar pentru derularea fiecărei activităţi sau subactivităţi? Echipa de proiect, por­nind de la premisa că în componenţa acesteia există personal selectat, cu competenţa şi autoritatea de a lua astfel de decizii, poate fi lărgită prin cooptarea ad-hoc a unor competenţe suplimentare.

O planificare adecvată creează o structură ce conferă încrederea că, la finalul proiectului, ne vom atinge obiectivele planificate.

Principiul: Rolul şi importanţa unei analize a riscurilor referitoare la proiect, înainte de planificarea proiectului

Suntem la începutul unui proiect care poate dura de la 6 luni până la un an, în funcţie de obiectivele şi complexitatea acestuia (sau chiar de nivelul: GB, respectiv BB). Pot apărea riscuri care pot incapacita derularea proiectului? Răspunsul este: cu siguranţă DA. Care sunt acestea şi ce facem în cazul în care le identificăm? Răspunsul este: trebuie ţinute sub control.

Dar dacă există riscuri potenţiale, pe care nu le putem identifica la începutul proiectului? Aici nu ne putem baza decât pe experienţa consultantului: un consultant cu aproximativ 15-20 de proiecte la activ, are suficiente ,,studii de caz” în spate pentru a putea creşte credibilitatea şi încrederea.

Cea mai mare greşeală este aceea de a lăsa candidatul Green Belt să rezolve de unul singur proiectul, fără sprijinul consultantului, sponsorului, champion-ului.

Credem că este corect să spunem că, în timpul derulării unui proiect, se doreşte stabilitate în cadrul organizaţiei, lucru care este dorit, dar nu este garantat de nimeni. De obicei, această stabilitate nu se întâlneşte, mai ales nu în sectorul automotive, astfel că trebuie să ne reorganizam şi să reechilibrăm activităţile din mers, pentru a atinge cerinţele clientului în paralel cu obiectivele proiectului.

Această situaţie poate contribui la abaterea de la firul roşu stabilit la începutul proiectului. Modul cum reacţionăm în raport cu aceste situaţii poate contribui la succesul sau eşecul unui proiect.

Odată ce am identificat riscurile, trebuie stabilit un plan pentru menţinerea sub control a acestora. Nu este suficient să ştim ce poate să meargă rău într-un proiect, important este să gestionăm aceste riscuri, astfel încât acestea să nu conducă la blocaje pe parcursul proiectului.

Greşeli frecvente în procesul de identificare a riscurilor:

• Abordarea formală a acestei activităţi: din lipsă de experienţă sau din lipsă de timp, această etapă este sărită
• Nu au fost identificate şi tezaurizate proble­mele apărute la alte proiecte (nu se ţine cont de riscurile apărute şi la alte proiecte sau lipseşte analiza celor ce apar pe parcursul derulării proiectului).
• Este cazul să tragem o concluzie: ţineţi cont de faptul că Analiza de Risc este un document viu, care trebuie demarat înainte de începerea proiectului, trebuie completat de la începutul proiectului şi pe tot parcursul acestuia, în funcţie de realitatea din teren şi trebuie arhivat în scopul re-analizei, la demarajul fiecărui nou proiect.

Pentru viitoarele numere T&T au mai rămas următoarele bune practici de parcurs:

• Utilizarea muncii în echipă, roluri şi responsabilităţi definite şi asumate
• Participarea la acţiuni în cadrul echipelor multidisciplinare
• Implicarea activă a Leaderilor, a Managementului (Champion, Sponsor, Proprietar de proces) pe parcursul proiectului
•  Estimarea şi urmărirea pe parcursul proiectului a beneficiilor financiare
• Abordarea obiectivă (bazată pe date şi fapte)
• Creşterea/dezvoltarea capacităţii analitice (selectarea şi utilizarea celor mai adecvate metode de analiză şi prioritizare)
• Focalizarea pe identificarea şi înlăturarea cauzelor problemelor
• Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru productivitate
• Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate
• Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate
• Urmărirea trasabilităţii ideilor de la problemă – cauze – soluţii
• Abordarea prin metode ,,Change Management”
• Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare
• Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse
• Folosirea Managementului vizual
• Punerea în practică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor.

 Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop S.R.L.