Lean 6 Sigma, leadership, bune practici, problem solving

În cadrul acestui articol vom propune o nouă abordare a Metodologiei Lean 6 Sigma, bazată pe experienţa lectorilor firmei sc CALITOP srl, în cadrul unor proiecte de dezvoltarea resurselor umane în contextul creşterii eficienţei companiilor (cu predilecţie a celor din domeniul automotive).

Motivaţia abordării: de foarte multe ori, abordarea este mai degrabă managerială, şi mai puţin bazată pe o viziune a companiei, a liderilor acesteia. Managementul are o atitudine mai degrabă de expectativă, pentru a nu fi implicată responsabil în Proiectele de îmbunătăţire şi eficientizare: această atitudine, lipsită de responsabilitate se observă încă din primele momente ale abordării manageriale: nu se participă la definirea temelor proiectelor; nu sunt stabilite obiective clare; nu se acordă suficient suport pentru buna desfăşurare a proiectelor, nu se acordă un coaching susţinut (făcându-se economie la cel mai important capitol: suport asigurat unui Green Belt sau Black Belt).

Rezultatele unui demers ca cel descris mai sus: sub 20% dintre proiectele enunţate, sunt finalizate cu rezultate mulţumitoare, palpabile pentru companie. În contrapartidă, din experienţa noastră, proiecte bine definite, cu suport acordat sistematic, cresc de 3-4 ori rata de succes (la peste 70% din peste 250 de proiecte susţinute), iar nivelul câştigurilor la nivel de companie, la o medie de peste 30.000 Euro/om-proiect (în momentul actual avem peste 20.000.000 Euro savings).

Vă facem cunoscute unele dintre bunele practici pe care le-am considerat a fi de referinţă, urmând a detalia unele dintre ele, în numerele viitoare. Puteţi să utilizaţi aceste practici în orice formă posibilă şi să adaptaţi în funcţie de:

• Leadership-ul companiei (atenţie, aici mana­gementul poate fi depăşit)
• Managementul schimbării ca stare de spirit în companie;
• Metodele cunoscute şi metodologia proiectelor de îmbunătăţire

Este de subliniat faptul că într-o organizaţie managerială bună, corectă, şansele de reuşită ale proiectelor sunt mai mici decât în companii conduse prin politici, bazate pe abordări strategice, pregătite să facă faţă unor schimbări rapide în contextul concurenţial.

Notă: în lipsa unei abordări de tip hoshin kanri, multe dintre aceste rânduri sunt cu adevărat limba japoneză pentru management.

Puteţi să treceţi mai jos numele Companiei Dvs şi să vă autoevaluaţi, ca şi cum aţi dezvolta un proiect Black Belt:

Compania:

Denumire Proiect BB:

BB Project Leader: 

Documente de referinţă: Project Charter şi Storyboard

Alinierea temelor proiectelor GB şi a obiectivelor acestora la strategia companiei

Proiecte GB sau BB sunt orientate pe reducerea pierderilor din procesele critice pentru business (lead time L/T lung, timpi de staţionare foarte mari, suprastocuri, nondetectabilitatea neconformităţilor, costurile aferente defectelor şi reparaţiilor, recurenţa reclamaţiilor)

Instrumente: TO (Target Oriented), SMART, analiza CTB.

Definirea corectă a problemei / oportunităţii de îmbunătăţire pentru un proiect Lean6Sigma

v. Project Charter

Instrumente: Bussines Case, WWWWWHH [5W2H], IN-OUT Scope.

Conştientizarea importanţei planificării în succesul unui proiect GB

Participanţii se conving pe parcurs în privinţa faptului că o planificare corectă a proiectului asigură premisele reuşitei finale: totul este să-i convingem de preferinţă înainte

Instrumente: Gantt, Time Management, Project Charter.

Rolul şi importanţa unei analize a riscurilor referitoare la proiect, înainte de planificarea proiectului

Participanţii au fost incitaţi să gândească ,,Ce ar putea să meargă rău?” (situaţii imprevizibile care pot determina eşecul sau întârzierea soluţionării paşilor)

Instrumente: Risk Analysis, Analiza părţilor interesate, Strategia aliaţilor.

Utilizarea muncii în echipă, roluri şi res­ponsabilităţi definite şi asumate

În echipa lărgită de proiect au fost cooptate persoane adecvate temelor şi proceselor proiectelor GB

Instrumente: Abordarea multidisciplinară, RACI, Plan de comunicare, Reuniuni sistematice (planificate).

Participarea la acţiuni în cadrul echipelor multidisciplinare

Implicarea cât mai multor actori din proces în faze definitorii ale proiectului (factori de influenţă, cauze, soluţii)

Instrumente: Plan de comunicare, Brainstorming, Ishikawa, Prioritizare (a cauzelor, a soluţiilor).

Implicarea activă a Leaderilor, a Mana­ge­mentului (Champion, Sponsor, Proprietar de proces) pe parcursul proiectului

Stabilirea de roluri clare pentru Sponsori, Championi, dar şi pentru Proprietarul de Proces al fiecărui proces implicat; Întâlniri cu Sponsorul la finalul etapelor de asistenţă pentru raportarea rezultatelor

Instrumente: Plan de comunicare, Gate Review Report; Necesită o strânsă legătură cu GANTT-ul pentru a se identifica fazele şi activităţile proiectului, dar şi pentru a pregăti livrabilele în fazele Gate Review.

Estimarea şi urmărirea pe parcursul pro­iectului a beneficiilor financiare

Suma beneficiilor proiectelor GB au fost urmărite şi, dacă a fost cazul, actualizate pe parcursul etapelor DMAIC.

NOTA: este bine să nu fim modeşti, dar nici exageraţi când e vorba de a se stabili obiective ale proiectelor (cam 30.000 Euro ptr un GB si cam 100.000 Euro pentru BB, reprezintă limite rezonabile).

Abordarea obiectivă (bazată pe date şi fapte)

Liderii proiectelor efectuează analize şi iau deciziile bazate pe datele colectate în faza Measure

Instrumente:Factori de influenţă, Plan de colectare date, Gauge R&R, Fişe de colectare date, Experimentări, Reprezentări grafice.

Creşterea / dezvoltarea capacităţii analitice (selectarea şi utilizarea celor mai adecvate metode de analiză şi prioritizare)

Instrumente: SIPOC, Flowchart, Diagrama Spaghetti, VSM VA/NVA, Pareto, Serii de timp, Histograma, Distribuţia normală, Boxplot, Scatter Plot, Capabilitatea procesului: Cp/Cpk, Performanţa procesului: Pp, Ppk, Nivel sigma al procesului - număr Z, Matricea de prioritizare.

Focalizarea pe identificarea şi înlăturarea cauzelor problemelor

Participanţii au perseverat în a merge până la rădăcina cauzelor problemei, în opoziţie cu orientarea şi tratarea  doar a efectelor

Instrumente: Ishikawa, 5 Why.

Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru productivitate

Instrumente: Analiza Roşu/Verde, Cycle Time, Lead Time, SMED, Takt Time, Balance flow.

Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru calitate

Instrumente: Poka Yoke, 5S, Analize ale probabilităţii de apariţie a defectelor: Scăderea variabilităţii, Creşterea capabilităţii procesului în raport cu ţinta (Control Chart, Histogram).

Selectarea şi aplicarea instrumentelor pentru capacitate

Instrumente: Just In Time - One Piece Flow, FIFO, Flux “tras” vs. Flux “împins”.

Urmărirea trasabilităţii ideilor de la problemă – cauze – soluţii

S-a urmărit păstrarea coerenţei între problemă – cauze – soluţii pe tot parcursul proiectului

Instrumente: Relaţia – cauză / efect, Tabele trasabile.

Abordarea prin metode ,,Change Mana­gement”

Stimularea şi dezvoltarea gândirii creative. Aplicarea îmbunătăţirilor (soluţiilor) necesită modificări în procese, acestea trebuind operate în concordanţă cu regulile aplicabile din Sistemul de Management al Calităţii ISI/TS 16.949

Instrumente: PDCA, TRIZ, Inovaţie şi Standardizare, PFMEA.

Sustenabilitatea proiectelor puse în aplicare

Rezultatele obţinute în etapa Improve trebuie să se dovedească a fi menţinute în etapa Control prin monito­rizare

Instrumente: Control plan, Serii de timp, Control Charts, Ppk.

Capitalizarea rezultatelor validate şi în alte zone, procese, produse

Instrumente: Leasson learned.

Folosirea Managementului vizual

Creşterea capacităţii de prezentare şi diseminare a rezultatelor proiectului

Instrumente: Storyboard, Poster cu rezumatul pro­iectului.

Punerea în practică a aptitudinilor manageriale în conducerea proiectelor

A fost desemnat unul dintre participanţi ca şi Lean6Sigma Responsable (rol de BB). Proiectele să fie fina­lizate la timp şi să-şi atingă obiectivele

Instrumente: Leadership, Time Management.