Cultura organizaţiei (IV)

Distribuţia informaţiei este o componentă esenţială a organizaţiilor performante. În primul rând, distribuirea informaţiilor pri­vitoare la performanţa financiară, strategia şi măsurile operaţionale transmit oamenilor organizaţiei ideea de încredere în ei. Whole Foods Markets, o companie americană, distribuie informaţii financiare şi de performanţă tuturor angajaţilor. Alte companii procedează asemănător [10].

2.3.5. Distribuirea informaţiei

Prima condiţie a muncii în echipă, eficientă, este încrederea. Cum poate fi încrederea, atât între membrii echipei, cât şi între oameni şi conducere, promovată mai bine decât prin eliminarea unor majore surse de neîncredere.

Sunt mai multe motive pentru care conducerea executivă opreşte informaţia financiară, de strategie şi de operaţiuni către oameni:

• informaţia înseamnă putere, iar distribuţia informaţiei împrăştie acea putere;
• frica managerilor că informaţia se va scurge către competitori.

Elaborarea strategiei de către Consiliul de Administraţie şi conducerile executive este bine să antreneze perso­nalul firmei de la nivelurile inferioare. Aşa se realizează o emulaţie şi o participare afectivă a tuturor membrilor organizaţiei. Astfel, potrivit valorilor fundamentale ale unor companii, se pune accentul pe încredere, descentra­lizare şi delegarea responsabilităţii. În procesul elaborării strategiei se realizează o corespondenţă între economia  în transformare permanentă şi cultura organizaţională, care se modifică, având în centru omul.

2.3.6. Îmbunătăţirea comunicării

O organizaţie de succes, cea care pune omul la baza ideologiei sale, realizează o bună comunicare la toate  nivelurile organizaţiei. În primul rând, membrii conducerii executive trebuie să se înţeleagă bine, să existe o mare transparenţă a colaborării. Dacă aceştia deţin un pachet din proprietate este cu atât mai bine. Ei trebuie să formeze o echipă, care să fie exemplu pentru ceilalţi angajaţi ai companiei.

S-a vorbit despre modul de comunicare al conducerii (discuţii directe cu angajaţii, comunicarea deciziilor prin toate mijloacele interne ale organizaţiei, politica ,,uşilor deschise”, etc).

Relaţia cu sindicatul este un alt mod de comunicare al conducerii cu angajaţii:

• negocierea cu sindicatul a contractului de muncă, ce stabileşte nivelele de salarizare, concediile, recom­pen­sele, condiţiile de muncă, care pun în acord legislaţia existentă în ţara respectivă cu strategia firmei şi aspiraţiile salariaţilor. Faptul că unii sindicalişti sunt acţionari îmbunătăţeşte implicarea sindicatului în viaţa organizaţiei;
• comunicarea dintre sindicate şi conducere îm­­bu­nătăţeşte climatul organizaţional, chiar în perioadele grele ale organizaţiei (lipsă de comenzi, încărcare productivă scăzută în anumite perioade ale anului, crize de producţie);
• prin colaborarea dintre conducere şi organizaţia de sindicat se găsesc soluţii viabile de desfăşurare a unor competiţii sportive, de participare la excursii, astfel contribuindu-se din plin la creşterea comunicării şi îmbunătăţirea climatului organizaţional.

O organizaţie performantă face din sindicat un cola­borator activ la definirea practicilor manageriale, în conformitate cu cultura organizaţională. Este nevoie de sindicate? Multe studii au arătat că performanţele organizaţiilor sunt mai mari acolo unde există sindicate.

Practica rezolvării, prin ,,echipe de proiect”, a colaborării oamenilor la rezolvarea unor proiecte ale organizaţiei îmbunătăţeşte comunicarea, pe lângă rezolvarea în sine a problemei. Ingineri, economişti, tehnicieni participanţi în echipe de  proiect, comunică între ei, se cunosc mai bine şi împărtăşesc, împreună, valorile organizaţiei.

În întreprinderea noastră, Plastor S.A., s-a constatat că, după înfiinţarea unui restaurant de firmă, pe lângă rezolvarea practică a mesei salariaţilor, s-a obţinut o îmbunătăţire a comunicării, oamenii din diferite compartimente se aşază la masă şi, în timpul servirii, discută diferite probleme, multe dintre ele din viaţa organizaţiei. Existenţa în firmă a unei reviste cu apariţie trimestrială, revista ,,Familia Plastor”, care comunică ştiri din viaţa organizaţiei, popularizează personalităţi şi realizări ale diferitelor echipe, contribuie din plin la îmbunătăţirea comunicării. Alte amănunte despre cultura organizaţională şi comunicare au fost prezentate şi în alte lucrări [18]. Sălile de reuniune ale firmei Plastor, aflate la toate etajele clădirii administrative, nu sunt numai locuri de desfăşurare a discuţiilor echipelor de proiect şi a altor şedinţe, ci şi locurile de întâlnire a membrilor unor compartimente pentru discutarea problemelor din viaţa acestora. Locuri de comunicare sunt organizate în toate secţiile de producţie unde se discută despre diferite probleme ale membrilor acelor secţii.

2.3.7. Ritualuri, eroi, simboluri

Elemente ale culturii organizaţionale, ritualurile, simbolurile şi  eroii definesc organizaţia şi contribuie din plin la succesul ei.

Codul de etică al unei companii stabileşte reguli de comportament organizaţional. Respectul între angajaţi, o ţinută îngrijită, purtarea halatelor şi a şepcilor cu însemnele firmei, interzicerea consumului de băuturi alcoolice, a fumatului, sigla organizaţiei, culoarea stindardului sunt unele din simbolurile folosite de organizaţii.

Modul de organizare a tehnologiei, panotajele din ateliere, aspectul clădirilor, a curţii, primirea clienţilor etc  sunt, de asemenea, simboluri.

Întâlnirea anuală a conducerii societăţii cu foştii angajaţi, la sfârşitul anului, când sunt prezentate realizările firmei şi se fac vizite în secţiile de producţie, este un ceremonial care transmite un semnal de respect atât pensionarilor, cât şi salariaţilor firmei Plastor din Oradea.

Întâlnirile de sfârşit de an ale salariaţilor secţiilor de producţie cu conducerea firmei, la care conducerea aduce mulţumiri pentru eforturile depuse în timpul anului, completează munca depusă de firmă la crearea unui climat de încredere în cultura organizaţiei.

Existenţa unor specialişti de marcă în istoria întreprinderii, a unor manageri şi directori executivi care au avut realizări deosebite, dau naştere la legende şi definesc eroii organizaţiei.

Multe dintre organizaţii consideră că sunt nişte familii extinse, de exemplu câteva firme americane: IBM, Levi Strauss, Kodak, P&G. Familia organizaţională reprezintă un centru comunitar al angajaţilor, fiind şi altceva decât locul unde se munceşte. Este şi un loc de instruire, de  recreere prin sport şi drumeţie, etc.

În firma noastră, firmă prelucrătoare de mase plastice, sintagma „Familia Plastor” înseamnă o atmosferă de lucru, întrajutorare, recreere şi protecţie a angajaţilor.

Angajarea mai multor generaţii de lucrători, respectul datorat pensionarilor, donarea de sânge pentru salvarea unui coleg, donaţii în bani pentru procurarea unor medicamente, etc sunt semnale puternice de apartenenţă a angajaţilor Plastor la o adevărată familie.

2.3.8. Implicare în viaţa comunităţii

O organizaţie de succes are şi menirea de a se implica în viaţa comunităţii şi a semenilor săi.

Prin înfiinţarea unor asociaţii umanitare, sponsorizarea unor biserici, spitale, case de bătrâni, ajutorarea unor bolnavi, sprijinirea tinerelor talente, organizaţia participă la viaţa societăţii.

Prin înfiinţarea Asociaţiei Umanitare Safir, în anul 2009, pe lângă firmele Grupului Plastor, o echipă de femei inimoase se implică în rezolvarea unor probleme de sănătate şi sociale din viaţa comunităţii (foto: Acţiune a Asociaţiei  Umanitare ,,Safir”.).

 3. Schimbarea culturii organizaţionale

Există un motiv profund şi nobil prin care o organizaţie se poate pregăti pentru viitor. Organizaţia trebuie să fie pregătită pentru oameni.

În lucrarea [14] Gary Hamel consideră că mana­gementul este tehnologia realizărilor umane. Pentru a rezolva problemele organizaţionale, conducerea unei companii ar trebui, în viitor, să respecte 25 de principii axate pe antrenarea sufletului, eliberarea capacităţilor, cultivarea cunoaşterii, distribuţia puterii, căutarea armoniei şi remodelarea minţilor. Astfel, ar trebui să ne asigurăm:

• că managementul serveşte o cauză nobilă;
• de încorporarea ataşamentului comunitar şi civic (comunitate şi spirit civic);
• de umanizarea limbii şi practicii afacerilor (onoare, adevăr, dreptate, etc.);
• de sporirea încrederii, reducerea fricii;
• de reinventarea mijloacelor controlului (evaluarea egalilor şi mai puţin monitorizare ierarhică);
• de salturile pline de inspiraţie ale imaginaţiei (management bazat pe creativitate larg distribuită, cultivată sistematic);
• de lărgirea şi exploatarea diversităţii (preţuirea dezacordului şi divergenţei);
• de configurarea comunităţilor unite prin pasiune (găsirea unor vocaţii înalte între membrii organizaţiei);
• de eliminarea poverii muncii (alegerea muncii şi estomparea graniţelor între muncă şi joacă);
• de stabilirea directivei prin munca bazată pe colaborare;
• de stăpânirea puterii evoluţiei (conducerea creează condiţii de dezvoltare de noi strategii);
• de destructurarea şi dezagregarea organi­zaţiilor (dezorganizare în unităţi mai mici, cu structuri fluide, bazate pe proiecte);
• crearea unor pieţe interne pentru idei, talen­te şi resurse;
• de depolitizarea luării deciziilor;
• de construirea unor ierarhii naturale şi flexibile (trebuie să existe mai multe ierarhii cu competenţe în domenii vitale);
• de extinderea anvergurii autonomiei;
• de reorientarea efortului leadership-ului asupra mobilizării şi călăuzirii;
• de crearea unei democraţii a informaţiei;
• de încurajarea disidenţilor (stimularea gândirii eretice, oprirea conducerii executive de a opri ideile incomode);
• de dezvoltarea unor parametri holistici de măsurare a performanţelor;
• de transcenderea compromisurilor tradiţionale (facilitarea competiţiei sănătoase dintre ţeluri contrare);
• de lărgirea intervalelor temporale şi perspectivelor managementului (noi sisteme de stimulare);
• de întărirea emisferei cerebrale drepte (re­­zolvarea creativă a problemelor, conştiinţa socială, etc);
• de reinstrumentarea managementului pentru o lume deschisă;
• de reconstruirea fundamentelor filozofice ale managementului (alături de ingineri şi economişti vor participa designeri, ecologişti etc.). 

Bibliografie

1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi şi Organizaţii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureşti, 2012.

2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureşti, 2007.

3. Jim, Collins. Excelenţa în afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006.

4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. În căutarea excelenţei. Lecţii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureşti, 2010.

Ion Sereș este dr. ing., Director General Plastor SA Oradea